Maximiser le succès de sa carrière: Pearls de Carla Harris

Vice-président de la gestion de patrimoine, directeur général et conseiller principal à la clientèle chez Morgan Stanley

70ème conférence annuelle du CFA Institute
Philadelphie, Pennsylvanie
23 mai 2017

Cette session de la conférence annuelle 2017 du CFA Institute couvre les stratégies éprouvées qui vous aideront à maximiser votre succès dans votre poste actuel ou votre poste de rêve, l’importance des perceptions sur le lieu de travail ainsi que les relations clés que vous devez entretenir pour assurer votre réussite. succès, et le pouvoir de l’authenticité et son rôle dans un leadership puissant.

VERONICA DAGHER: Bonjour et merci John. Ainsi, comme John l’a mentionné, si vous avez déjà eu le plaisir de voir Carla Harris s’exprimer, vous savez que nous avons un vrai plaisir. Elle est pleine d’énergie, d’enthousiasme et d’inspiration. Vous pouvez consulter sa biographie complète en ligne, je vais donc vous parler un peu d'elle.

Carla Harris est vice-présidente du conseil en gestion de patrimoine, directrice générale et conseillère principale à la clientèle chez Morgan Stanley. Elle a été nommée par le président Barack Obama à la présidence du Conseil national des entreprises féminines et a été nommée fortunement parmi les 50 dirigeants noirs les plus puissants des entreprises américaines. Elle est l'auteur de Stratégies pour gagner et s'attendre à gagner. Elle est titulaire de sept doctorats honorifiques et d'un MBA de la Harvard Business School. J'aimerais souhaiter la bienvenue à Carla Harris.

[MUSIQUE EN COURS]

CARLA HARRIS: Eh bien, bonjour [Inaudible] CFA Institute! Bonjour! C'est sincèrement un privilège et un honneur d'être ici, et je remercie mes bonnes amies Julie et Laura de m'avoir invité ici. Parce qu’ils savent, Mesdames et Messieurs, il ya peu de choses qui me plaisent plus que de parler de ce que j’aime appeler les perles de Carla, mes – [CLEARS THROAT] perles durement acquises et durement apprises – après avoir été une femme à Wall Street presque 30 ans. Ouais, c’est un amen, hein, hein.

J’ose dire que j’ai appris quelques choses non seulement sur la survie, mais surtout sur le fait que je suis en plein essor sur le siège où vous vous asseyez ou sur le siège que vous aspirez à occuper, c’est en quoi consistent les perles. Comme vous l'avez entendu, j'ai eu le privilège d'écrire deux livres, Expect to Win et Strategize to Win. Et surtout depuis la sortie d’Expect to Win depuis 2009, j’ai voyagé partout dans le monde pour parler des perles. Et encore et encore, les gens me demandent pourquoi tu as écrit ce livre? Pourquoi êtes-vous si honnête à propos de tout ce qui s'est passé dans votre carrière? Et je vais vous dire pourquoi.

Lorsque je suis sorti des salles louées de Harvard Undergrad et de Harvard Business School, j'ai adopté ce concept de méritocratie, en particulier dans les services financiers. Le succès dépend simplement de votre intelligence et de votre dur labeur. Pourtant, au début de ma carrière, les choses ne se passaient pas ainsi. Vous voyez, je pensais que j'étais assez intelligent – la mention magna cum laude, Harvard Undergrad, récompense la deuxième année de la Harvard Business School – plutôt intelligente, hein? Je viens du Sud, alors je savais que très peu de ces garçons du Nord-Est étaient capables de me surpasser, mais cette combinaison n’était pas synonyme de maximisation de mes succès.

J'ai donc dû me demander ce qui manque dans cette équation du succès. Et étant la personne anale que je suis, je suis allé au dictionnaire et j’ai cherché le mot méritocratie. Et peu importe le dictionnaire auquel vous allez, si vous recherchez le mot méritocratie, vous verrez le mot objectif quelque part dans cette définition. Pourtant, dans toutes nos équations d'évaluation, il y a un élément humain, et s'il y a un élément humain, par définition, il est subjectif. Ce ne peut pas être 100% méritocratique. Alors, quelles sont certaines de ces autres choses qui influencent réellement votre équation de succès? Et c’est vraiment ce que sont les perles.

Maintenant, Mesdames et Messieurs, vous avez entendu dire que je suis dans la rue depuis près de trois décennies. Alors, oui, je suis une fille aguerrie, mais pas agée. Donc, je voudrais faire un accord avec vous ce matin. J'accepterai de vous dire exactement ce que c'est, si vous acceptez de me demander ce que vous pensez avant de passer à la période de questions. Avons-nous un accord? OK, commençons.

Deux des perles que je voudrais vous laisser se trouvent dans Stratégies pour gagner. C’est tout ce concept de monnaie. Il existe deux types de devise dans tout environnement: la devise de performance et la devise de relation. Mais je veux que vous pensiez qu'un dollar n'est pas un dollar, ce n'est pas un dollar.

La devise de performance est la devise générée par votre livraison de ce qui vous a été demandé, et un peu plus. Chaque fois que vous accomplissez une mission au-dessus des attentes, vous générez une devise de performance. Cela fonctionne comme le marché boursier. Chaque fois qu'une entreprise dit à la rue qu'elle va livrer 0,25 $ par action au cours de ce trimestre et que cette entreprise donne 0,40 $ par action, cette action monte. A chaque fois. Et le vôtre aussi.

La devise de performance est précieuse pour trois raisons. Premièrement, tôt dans votre carrière et dans n'importe quel nouvel environnement, cela vous fera remarquer et vous créera une réputation. Deuxièmement, au début de votre carrière et dans n'importe quel nouvel environnement, vous serez payé et promu. Et numéro trois, cela pourrait même attirer le sponsor. Et comme beaucoup d’entre vous le savent, le parrain est la relation la plus importante de votre carrière.

Un mentor est un plaisir d'avoir. Un mentor est la personne à qui vous pouvez dire le bon, le mauvais et le laid. Donc, par définition, il doit s'agir de quelqu'un qui vous connaît très bien et de quelqu'un en qui vous avez confiance. Vous ne choisissez jamais quelqu'un comme mentor parce que vous pensez qu'il a réussi depuis plusieurs années. Parce que s’ils ne vous connaissent pas très bien, ils ne peuvent pas être un excellent mentor pour vous. Ils peuvent être un excellent conseiller – et oui, une relation de conseil peut évoluer en une relation de mentorat – mais le travail d’un mentor consiste à vous donner des conseils sur mesure. Adapté spécifiquement à vous et à vos aspirations professionnelles.

Donc, si je connais Mary et moi, Helen et que toutes les deux veulent devenir vice-président exécutif et que je suis un bon mentor, je leur donnerais deux stratégies différentes parce que ce sont deux femmes différentes et mon travail consiste à leur donner des solutions adaptées. conseils qu'ils peuvent exécuter avec succès. Votre mentor n’a pas besoin d’être au sein de votre organisation, ni de vous ressembler, mais ils doivent comprendre votre contexte. Et franchement, vous pouvez survivre très longtemps dans votre carrière sans mentor, mais vous ne serez pas à la hauteur dans une organisation sans sponsor.

Le sponsor est en effet la relation la plus importante que vous puissiez avoir dans votre vie professionnelle. Et comme je viens de le dire, le mentor est la personne à qui vous dites le bien, le mal et le laid; le sponsor n'est pas la personne à qui on dit le bon, le mauvais, le moche. Le parrain est la personne à qui vous dites le bien, le bien et le bien. Parce que c'est la personne qui porte votre papier dans la pièce. C’est cette personne qui, à huis clos, discutera avec passion de la raison pour laquelle vous devriez obtenir un bonus exceptionnel. Pourquoi devriez-vous obtenir la promotion, pourquoi devriez-vous obtenir la prochaine attribution de note? Ne vous y trompez pas, le parrain est la personne qui dépense pour vous son précieux capital politique et social. Donc, il doit y avoir une très bonne raison pour que cette personne dépense son capital politique et social précieux sur vous. Et vous devez pouvoir expliquer pourquoi vous êtes digne de dépenser ce capital, et si vous ne pouvez pas expliquer pourquoi vous êtes digne, je vous conseille de vous retirer de la recherche d'un sponsor jusqu'à ce que vous puissiez formuler votre propre proposition de valeur.

Ainsi, si vous avez une bonne performance dans n'importe quel environnement, cela augmentera votre visibilité dans cet environnement, de sorte qu'un sponsor peut être attiré par vous. Et franchement, c’est le nirvana, lorsque l’un d’entre nous se rend dans n’importe quel environnement et que quelqu'un dit: «Frank, je vais y arriver pour vous. Nancy, ne t'inquiète pas pour ça, je vais m'assurer que tu y parviennes. »C'est le nirvana, mais cela ne se produit pas souvent pour nous tous. Ainsi, si vous avez une bonne devise de performance, cela augmente votre niveau de visibilité de telle sorte que lorsque vous exercez votre pouvoir pour demander à quelqu'un de parrainer pour vous, cela augmente la probabilité que cette personne dise oui. Car après tout, tout le monde aime les étoiles.

Donc, une bonne devise de performance facilite cette conversation, mais voici le problème, mesdames et messieurs, avec la devise de performance. Au fil du temps, la devise de performance commence à enregistrer des rendements marginaux décroissants. Au début, cet argent vaut environ un dollar cinquante. Mais avec le temps, ce dollar cinquante revient à un dollar. Pourquoi? Parce que maintenant vous avez créé un nouveau standard d'excellence. Tout le monde sait que vous allez livrer. Tout le monde s'attend à ce que vous fassiez un excellent travail. Il n’ya donc plus de prime associée à vos produits livrables. La devise qui revêt maintenant la plus grande importance est la devise relationnelle. La devise relationnelle vaut environ deux heures vingt-cinq et elle ne connaît jamais de rendements marginaux décroissants.

La devise de la relation est la devise générée par l'investissement que vous faites dans les personnes de votre environnement, c'est-à-dire les investissements que vous effectuez dans les personnes de votre environnement. Nous ne travaillons plus en silo. Nous travaillons tous dans des environnements hautement interdépendants. Donc, au minimum, vous devez avoir une relation avec chaque siège qui touche votre siège. Si la seule personne sachant que vous accomplissez un travail remarquable est votre patron, votre capacité à gravir les échelons deviendra alors vulnérable. Pourquoi? Parce que cette personne peut quitter l’organisation, elle risque de perdre son siège à la table de décision ou de perdre son efficacité. C’est votre travail de vous assurer que le plus grand nombre de personnes possible dans l’organisation est au courant de votre contribution extérieure.

Souvent, j'entends des gens dire: «Je ne sais pas vraiment pourquoi ma carrière ne bouge pas et pourquoi je ne monte pas. Je fais un travail remarquable, je ne fais que garder la tête basse, je travaille très fort. Je ne m'engage pas dans toutes ces relations, ni dans toutes ces politiques, je laisse simplement mon travail parler pour moi. »Mais devinez quoi, le travail ne parle pas. Vous devez mettre votre travail en contexte. Et la seule façon de mettre votre travail en contexte est de passer par les relations que vous avez dans cet environnement. Et encore une fois, souvent, les gens me disent: «Eh bien, Carla, il est si difficile d'établir des relations dans mon environnement professionnel." Et je vous soumettrai humblement qu'il n'est pas plus difficile d'établir des relations dans votre environnement professionnel que dans votre environnement professionnel. " vie privée. C'est simplement la fréquence du toucher. Fréquence de toucher.

Si vous pensez à la personne qui vous est chère dans votre vie personnelle, c’est peut-être une personne de l’université. Pensez à la façon dont vous vous êtes rapproché de cette personne. Vous vous êtes peut-être retrouvé dans la file d’inscription ensemble, ou peut-être que vous étiez tous les deux majeurs de l'économie et que vous avez dit que je vais être en retard pour le cours, épargnez-moi un siège. Ou allez-vous à la fête du fût ce week-end, laissez-nous marcher ensemble. Faisons en sorte qu'un groupe aille au match de football. Fréquence de toucher. Et lorsque vous essayez de construire une relation, en particulier avec un client, sans parler des personnes de votre environnement, le moyen le plus simple de le faire est de communiquer que vous écoutez. Que tu écoutes cette personne. Pourquoi? Parce que tout le monde aime être entendu. Tout le monde a la valeur d'être entendu. Alors, quand vous dites, oh vous ai-je entendu dire X? Ai-je bien compris que vous disiez Y? Permettez-moi de répéter ce que je pense vous avoir entendu dire. La personne pense naturellement: «Wow, il écoutait. Oh, elle m'a entendu. »Et vous avez naturellement créé une monnaie dans cet échange que vous pouvez utiliser pour commencer à établir cette relation.

Et voici pourquoi la monnaie de relation est si importante. Mesdames et messieurs, votre capacité à monter dans n’importe quel environnement dépendra du jugement de quelqu'un. Jugement de savoir si vous êtes prêt ou non. Jugement quant à savoir si l'équipe vous suivra ou non. Et jugement pour savoir si vous réussirez ou non. Et mesdames et messieurs, les jugements sont directement influencés par les relations.

Laisse-moi te le prouver. Tout le monde dans cette salle a le pouvoir. Durement gagné, monnaie personnelle et influente. Mais je vous demande, Mesdames et Messieurs, combien de personnes dans cette salle utiliseront leur monnaie durement gagnée, personnelle et influente sur quelqu'un qu'ils ne connaissent pas? Mm-hmm, exactement. Alors, rappelez-vous que votre incapacité à monter dépendra rarement, voire jamais, de la question de savoir si quelqu'un vous aime ou non, mais que cela dépendra absolument de savoir si quelqu'un vous connaît ou non. Votre devise de performance peut faire figurer votre nom sur la courte liste dont on discute à huis clos. Mais lorsque votre nom est appelé, s’il n’ya personne dans la salle qui parle en votre nom, il se contente de passer au nom suivant. Et cela n'a absolument rien à voir avec votre capacité à faire le travail, mais tout à voir avec le sentiment que quelqu'un a l'impression de vous connaître suffisamment bien pour parler en votre nom et vous donner un coup de main à cette occasion. La monnaie de relation est donc la monnaie la plus précieuse.

Ainsi, lorsque vous vous trouvez au travail, que vous n'investissez pas suffisamment dans les relations, ou que vous vous sentez coincé dans votre environnement, vous devriez être averti que vous n'avez peut-être pas suffisamment investi relations et votre environnement. Parce que la devise de performance vous donne la possibilité de vous déplacer, mais que c'est la devise de la relation qui crée réellement la mobilité, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation.

Et maintenant, je voudrais vous donner quelques perles sur un leadership puissant, percutant et influent. Parce que je crois fermement que vous pouvez diriger de n'importe quel siège. Vous pouvez diriger de n'importe quel siège. Oh, c’est bien d’avoir le titre, mais à la fin de la journée, vous pouvez diriger n'importe quel siège. Et comme j’ai eu le privilège de présenter des centaines de sociétés au public, j’ai eu l’occasion d’être témoin direct d’un leadership puissant, influent, influent et pas tellement. Je me suis donc fait ma propre idée de ce à quoi ressemble, à mon avis, un leadership puissant, influent et influent au XXIe siècle.

Et tout autour des lettres du mot «leader». Le L représente l’effet de levier. Les dirigeants puissants, influents et influents comprennent qu’il n’ya pas de monopole sur l’intelligence. Vous n'aurez pas toujours la meilleure idée, vous n'aurez pas toujours la bonne idée, mais un membre de votre équipe possède l'intellect, l'expérience ou l'accès aux relations qui permettront à l'équipe de mener à bien n'importe quel projet. devant toi. Mais si vous êtes un dirigeant puissant, influent et influent, vous créerez un environnement dans lequel ceux qui travaillent avec vous – remarquez que j'ai dit avec et non pour – ceux qui travaillent avec vous, souhaitent contribuer à l'idée démesurée. Ils veulent que vous vouliez vous donner cette pensée originale, car ils savent qu'ils obtiendront le «garçon Atta» ou la «fille Atta» pour leur contribution. Et ils savent qu'il n'y aura pas de rétribution pour avoir commis une erreur.

Si les personnes qui travaillent avec vous estiment qu’il y aura rétribution pour une erreur, elles ne vous donneront jamais une idée démesurée, ce qui augmentera négativement votre statut de dirigeant. Mais s’ils savent qu’ils peuvent vous donner ces idées, vous voulez ces idées, vous allez solliciter leur voix, ils vous donneront les idées qui permettront à votre équipe de diriger dans n’importe quel environnement. Et cela augmentera positivement votre statut de leadership dans cet environnement.

Le E – le premier E est synonyme d'efficacité. Les leaders puissants, influents et influents savent très bien à quoi ressemble le succès de l’équipe. Si vous ne savez pas à quoi ressemble le succès, vous créez une énorme frustration dans la chaîne alimentaire. Vous n'êtes pas satisfait parce que vous pouvez et devez obtenir plus de votre équipe et vous ne comprenez pas ce que vous devez faire pour le faire. Ils sont mécontents parce qu’ils savent que vous n’êtes pas heureux et qu’ils ne savent pas ce qu’il faut pour que vous soyez heureux. L’équipe est donc frustrée, ce qui, encore une fois, aura des répercussions négatives sur votre statut de leader. Même si vous évoluez dans un environnement incertain quant à l’avenir, il vous appartient en tant que leader puissant de définir le succès, même pour une courte période. Pour le jour, la semaine, le mois, le trimestre et encore moins l’année. Et n’ayez pas peur de commettre une erreur, vous ne savez pas trop à quoi ressemble le succès. Parce que, de toute évidence, chaque expérience que nous avons nous donne l'une des deux choses suivantes: la leçon ou la bénédiction. Soit vous obtenez ce que vous voulez, soit vous savez maintenant comment le faire différemment – et les deux sont précieux.

En tant que dirigeant, il vous appartient donc de définir le succès. Et, en passant, vous allez puiser dans cette chose humaine que nous avons tous, et c’est un besoin d’excellence. Lorsque les gens savent ce pour quoi ils jouent, ils sont naturellement motivés à surperformer. Mais quand ils ne savent pas pourquoi ils jouent, les gens ont tendance à se retirer. Et ce manque de productivité aura un impact négatif sur l’ensemble de votre équipe. Donc, votre travail en tant que leader puissant: Définissez à quoi ressemble le succès.

Le A – le A représente l'authenticité. Et je suis fermement convaincu que votre authenticité est au cœur de votre pouvoir et qu'elle est au cœur d'un leadership puissant, percutant et influent. Votre authenticité est votre avantage concurrentiel distinct. Parce que personne ne peut être toi comme tu peux être. Et le jour où vous avez eu votre opportunité actuelle, quelqu'un d'autre n'a pas obtenu le poste. Parce que tu étais la meilleure personne pour le travail. Ainsi, la dernière chose que chacun de nous devrait faire est de submerger ce qui est uniquement vous. Chaque fois que vous essayez de parler ou de vous comporter d’une manière qui n’est pas authentique, vous créez un désavantage concurrentiel. Parce que vous utilisez une capacité intellectuelle précieuse pour entendre ce que dit votre client. Une capacité intellectuelle précieuse que vous pouvez utiliser pour démontrer cette réponse rapide. Une capacité intellectuelle précieuse que vous pourriez utiliser pour co-créer avec cette personne de l'autre côté de la table. Aussi silencieux que cela puisse être gardé, Mesdames et Messieurs, la plupart des gens ne se sentent pas bien dans leur peau. Ainsi, quand ils verront quelqu'un qui est à l'aise et confiant dans sa peau, ils graviteront vers vous. Ils veulent absolument de cela. Si votre succès, comme le mien, dépend de votre capacité à réussir la pénétration dans les relations, le moyen le plus simple de pénétrer une relation consiste à vous présenter de manière authentique. Lorsque vous apportez votre moi authentique à la table, les gens vous feront confiance. Et la confiance est au cœur de toute relation fructueuse.

C'était vraiment une leçon intéressante à apprendre pour moi. Comme vous l'avez entendu de Veronica, je suis une chanteuse. J’ai fait trois CD et cinq concerts à guichets fermés à Carnegie Hall, mais lorsque j’ai débuté dans ce milieu, je ne voulais pas que quiconque parle du fait que j’étais chanteur. Je voulais être reconnu comme un banquier quantitatif analytique, un investisseur avisé et sans concession. Je ne suis pas ici pour chanter et danser, les gars, ne le tordons pas. Je ne voulais pas que quiconque en parle jusqu'à ce que je voie la réaction du client. Mes collègues me prenaient souvent au dépêche et disaient: «Oh, voici Carla Harris, notre banquière des marchés financiers. Mais ce que vous devez vraiment savoir sur Carla, c’est une excellente chanteuse de gospel. Elle fait des CD, elle a chanté à Carnegie Hall, Radio City, Lincoln Center. »Et je suis là, levant les yeux au ciel jusqu'à ce que je voie la réaction du client. "Oh, tu es un chanteur. Oh, j'admire tellement les gens qui peuvent chanter. et j'aime personnellement chanter, mais ma famille ne me laissera chanter que sous la douche. Et peut-être que vous pourriez parler à ma fille de la manière dont elle intègre son amour des arts à ses études. »Et nous étions là, nous avions une réunion de 15 minutes avant la réunion. Tu es avec moi, CFA? La réunion avant la réunion.

Alors, quand je me suis assis pour lancer, ils m'ont entendu avec une oreille différente. Ils m'ont vu à travers une lentille différente. Parce que la chanteuse Carla Harris a été autorisée à se trouver dans la même pièce que la banquière Carla Harris, je me suis naturellement différenciée des cinq autres banquiers qui allaient y participer et lancer le même PAPE cet après-midi. Alors maintenant, chaque fois que je vais dans une nouvelle situation, oh, j'emmène Carla Harris, banquière d'affaires. J'amène Carla Harris, la guerrière de la prière. J'apporte Carla Harris, gestionnaire des investissements. J'amène Carla Harris, la chanteuse, Carla Harris, l'écrivaine, Carla Harris, la conférencière, Carla Harris, la golfeuse, Carla Harris, la fan de football – j'amène tous ces Carlas à la table. Parce que je ne sais pas quelle Carla sera celle qui se connectera et me permettra de posséder cette relation de manière exclusive.

Mesdames et Messieurs, votre authenticité est au cœur de votre pouvoir, et si vous êtes au pouvoir, il est impératif que vous apportiez votre moi authentique à la table. Pourquoi? Parce que vous motiverez et inspirerez ensuite ceux qui travaillent avec vous pour qu'ils apportent leur identité authentique à la table. Et chaque fois que nous sommes dans un environnement où nous pouvons être qui nous sommes vraiment, nous surperformons toujours. Et cela va augmenter votre statut de leadership dans ce siège.

Le D – le D signifie décisif et la diversité. J'ai eu la chance d'entendre Meg Whitman parler lorsqu'elle était PDG d'eBay et elle a dit quelque chose que je n'oublierai jamais. Et c’était: «Le prix de l’inaction est plus élevé que le coût des erreurs.» Même dans un environnement où vous n’avez pas toutes les données, vous devez être décisif. Oui, vous devez collecter des données. Oui, vous devez solliciter des opinions. Mais en fin de compte, vous devez être décisif. Si votre équipe estime que vous ne prendrez jamais de décision, vous allez être à l'origine d'un manque de productivité qui affectera négativement votre statut de leader. Oh, il doit parler à cinq autres personnes. Oh, elle doit en faire un peu plus, ne vous inquiétez pas, attendez de voir ce qui se passe. Et ce manque de productivité va faire mal à votre équipe. Alors quoi qu'il arrive, vous devez prendre une décision. Même face à une erreur. Prenez une page du livre des industries de la technologie, échouez vite. Si vous échouez, échouez vite. Prenez la leçon et avancez. Laissez-le informer le prochain succès.

Et oh et la diversité. En passant, nous sommes tous en quelque sorte en concurrence pour l'innovation. Et si vous êtes en concurrence autour de l'innovation – car franchement, je ne peux penser à aucun secteur où l'innovation n'est pas le paramètre concurrentiel dominant – si vous êtes en compétition autour de l'innovation, vous avez besoin de beaucoup d'idées différentes dans la pièce, car l'innovation est née d'idées. Si vous avez besoin de beaucoup d’idées dans la salle, vous avez besoin de beaucoup de perspectives dans la salle. Car franchement, les idées naissent de perspectives. Si vous avez besoin de beaucoup de points de vue dans la salle, vous devez avoir beaucoup d'expériences dans la salle. Parce que les perspectives naissent d'expériences, et si vous avez besoin de beaucoup d'expériences dans la salle, vous devez commencer avec beaucoup de personnes différentes dans la salle. Parce que les expériences naissent de personnes.

Donc, pour en arriver à cette idée qui vous permettra d’obtenir et de conserver un poste de direction pour votre équipe ou votre entreprise, vous devez commencer avec beaucoup de personnes différentes dans la salle. Vous devez vous assurer que vous avez différentes équipes.

L'autre E signifie être engagé. Si vous êtes un dirigeant puissant, influent et influent, vous devez vous engager avec votre peuple. Bien sûr, un style de leadership de type «À ma façon ou sur la route» pourrait vous mener au poste de leadership, mais il tronquera votre sens unique parce que vous gérez par la peur. Et lorsque vous vous débrouillez avec la peur, les gens ne vous donneront que la description du poste. Et je ne sais pas pour vous, mais en tant que leader, je veux une contribution démesurée, je veux un extra. Je ne veux pas que la description de travail.

Et, oh, au fait, si vous dirigez ou essayez d’attirer et de fidéliser des Millennials, vous devez vous engager. Parce qu'ils ont été très engagés toute leur vie. Ils s'attendent à cet engagement. Si vous êtes un chef de la tour d'ivoire et que vous ne leur parlez pas, vous perdrez certainement votre meilleur talent du millénaire. Parce que quand quelqu'un vient les recruter, ils vont être très transparents dans leur travail, très transparents dans la description, très transparents dans l'argent, et très transparents dans le chemin et la trajectoire. Et si vous travaillez dans un environnement d'obscurité, cette obscurité ne pourra jamais rivaliser avec cette transparence. Donc, vous devez être transparent et vous devez vous engager.

Et, au fait, hommes d'entre vous qui dirigez des femmes, le moyen de garder vos femmes à fort potentiel est aussi l'engagement. Permettez-moi de vous révéler le secret, messieurs, lorsqu'une femme décide de quitter une organisation, ce n'est qu'après une conversation prolongée entre son oreille gauche et son oreille droite. Et une fois qu'elle a pris la décision de partir, vous ne pouvez plus rien faire pour la faire tourner. Oui, mesdames, oui? Puis-je obtenir un amen? Donc, si vous ne voulez pas que cela se produise dans votre environnement, vous devez vous engager. Comment a-t-elle aimé cette dernière mission? Qu'est-ce qu'elle est intéressée à faire? Quelle est la tâche de l'étirement? Comment a-t-elle aimé travailler avec Tom? Non, ce n’était pas un bon gars? OK, vous ne travaillerez plus avec lui. Mais vous devez vous engager, ne le laissez pas se rendre à la conversation où elle vous aborde en premier.

Et le leadership du XXIe siècle exige un engagement fort de votre part. Il est clair que ce n’est pas ainsi que nous avons été gérés en tant que baby-boomers. On nous a dit de garder la tête baissée, de travailler très fort; si vous ne vous faites pas virer, vous saurez que tout va bien. Mais cela ne marchera pas avec les Millennials, ils s’attendent à ce que les retours soient faits, alors on ne peut pas s’attendre à ce qu’ils soient OK avec notre façon de gérer. Si nous voulons les fidéliser, nous devons changer qui nous sommes en tant que gestionnaires et dirigeants. Nous devons être l’organisation préférée pour les meilleurs talents.

Et enfin, le R. Si vous êtes un dirigeant puissant, influent et influent, vous devez être à l’aise pour prendre des risques. Vous devez être à l'aise de prendre des risques. Il y a quinze ans, vous pouviez créer un différentiel concurrentiel si vous disposiez d'informations que d'autres personnes n'avaient pas. Mais aujourd'hui, l'information est une marchandise. Ainsi, dans tout environnement, vous vous différenciez pour montrer que vous êtes à l'aise pour prendre des risques, car cela indique au marché que vous êtes à l'aise avec le changement. Et le changement est une garantie que vous aurez dans votre vie personnelle et professionnelle. Mais il est intéressant de noter que lors de mes déplacements, en particulier pendant la crise des services financiers, tout ce que j’ai entendu dire, c’est oh, ne prenez pas de risques, ne prenez pas de risques. Vous savez, gardez la tête baissée, ne faites pas tanguer le bateau. Vous savez que nous sommes en train de procéder à une autre restructuration et que nous appliquons notre troisième réduction, ne faites que garder la tête basse.

CFA Institute, je suis ici pour vous dire que garder la tête basse ne vous empêchera pas de vous faire tirer dessus. Donc, comme je me plais à le dire, vous pourriez aussi bien garder la tête haute pour pouvoir voir la balle arriver. Non, je dis ça en plaisantant. Because what I’m really trying to tell you is that whenever we are in a tough economic environment, or especially when we are in uncertain environments, it’s never the time to keep your head down. Because the issue with keeping your head down is that you submerge your voice. And when you submerge your voice you become irrelevant. And when you become irrelevant, you put a big target on the front, and a big target on the back. It’s especially during those times when you should say, “Oh I know that we’re trying to preserve our margins, I got a couple of thoughts about that.” “I know we’re trying to cut costs, three ideas about that.” “I know we now have two people doing the same job that eight people were doing, that sounds like a process redesign. I’d like to take that on.” Translation to management, wow, she’s not worried about the layoffs. He’s not worried about losing his job. She’s trying to put points on the board. He’s trying to move the ball down the field. He, she, is a keeper.

And remember, whenever we are in an environment and everybody else is besieged with fear, and everybody else is ducking, you have clear vision. You have clear vision to see the opportunities. It’s exactly those times when you can markedly accelerate your success at work. And especially when there is change, ladies and gentlemen, it’s usually accompanied by chaos. And chaos breeds opportunity. That’s not the time to step back and duck, that’s the time to step forward and say, “I’d like to take that on.” “I’d like to manage that group.” “We clearly have a gap and it’s going to impact our competitiveness, we need to do X, and I’d like to do that.”

And if it’s something new that’s in that environment — remember that whenever you are asking to do something new that has never been done in your environment, you must educate and sell. You have to make sure that you educate the organization on why it is good for the organization to let you do that new thing, and you must also price it for them. Because if they’ve never seen it before, they don’t know how to value it. So, when you are educating and selling, you should also say, “And this is how much you have to pay me to do this. This is new, but this is what I think it’s worth, and this is why.”

But change is something that you must embrace if you are going to lead in the 21st century. And change, frankly, is something that’s inevitable. None of us are the same as we were yesterday. It’s going to happen. The trick, if you want to lead, is to take control of that and lead the change. And if you are faced with a risk and you’re not sure if you should take that risk, ask yourself three questions. Will that new thing give you skills and experiences that you would not get if you stayed in your current seat another 12 months? Second question: Will that new thing expose you to people, relationships, or networks that you would not get if you stayed in your current seat another 12 months? Third question: Will that new thing now generate new branches on your personal decision tree of opportunity? I.e., you could go off and do some other things that you wouldn’t have been able to do if you stayed in your current seat another 12 months. If the answer to all three of those questions is yes, you should absolutely take the risk.

And I tell you, when I ask myself why we don’t take more risks, the only thing I can come up with is that we’re scared. We’re just scared. It’s fear, and hear me clearly, fear has no place in your success equation. Fear has no place in your success equation. Any time you approach anything in your life, personally or professionally, from a position of fear, you will always underpenetrate that opportunity. And any time I feel it creeping of the back of my neck, I remind myself of that old Southern saying, fear is just false evidence of things appearing real. It’s really not there. Because what’s the worst that can happen if you take a risk and it doesn’t work out? So, you fail, but guess what, failure always brings you a gift. And that gift is called experience. Now you know how to do it better. Now you know how to do it differently. Now you know how to do it successfully. At the margin, it is always worth taking the risk.

And as I close, I tell you that success does not just happen, you must be intentional. You must be intentional about your communication — you don’t ask, you don’t get. You must be intentional about your performance. Always create a report card where you can underpromise and overdeliver — it works every single time. And you must be intentional about your relationships. You cannot do it alone. If you want to maximize your success in the seat that you’re sitting in, or the seat that you aspire to sit in, you must both expect and strategize to win.

I thank you and the floor is now yours.

[APPLAUSE]

VERONICA DAGHER: Thank you so much, Carla. So much to draw from there and a lot of great insight. We also, not surprisingly, have a lot of great questions from the audience. There is a theme to some of these questions and this is actually my first question too, so I want to start off here.

“How do you deal with the people above you who may be threatened by you?”

CARLA HARRIS: Yes and I get that question often, and often I find that the people above you who are quote, threatened, are generally people that I would characterize as insecure. And an insecure boss is one of the worst people that you can possibly work for because generally they can’t help you advance, or are not interested in helping you advance. So, the easy way to manage an insecure boss is data overload. Because when somebody is insecure, the number one thing that they are terrified of is getting found out. Because generally they’re not that good, so they are deathly afraid that you are going to expose them. So what you need to do is to go overboard in your communications — data overload. Every time you have a meeting with somebody — oh, I had a meeting with Tom. Let me tell you what happened in that. I thought you might be interested in this. Oh, I know you’re interested in this, here’s an article. I’ve already outlined some things. Oh, this is what I heard that we’re thinking about, and this is what I got out the town hall.

Lots of interaction, and your human reaction — when you know that that person is threatened — your human reaction is to run the other way. And as I like to say, don’t hate, gravitate. Go this way, right? And make sure that you’re spending lots of time with them. That will make them comfortable and they will feel, therefore, that you’re not coming for them. And they will relax a little bit, which would give you an opportunity to build relationships around that person. You must, must, must invest in relationships around that person because when they start to feel threatened, they will react. If you have lots of other relationships, then you make their reaction the outlier.

VERONICA DAGHER: Similar advice for dealing with a bully or a derailer within your organization?

CARLA HARRIS: Yes, well, a bully’s a little bit different. The easiest thing to do with a bully is to call them out, is to say, I see you. Because once you say to a bully, I see you, you take away all the power.

VERONICA DAGHER: So calling them out, saying specifically, I know —

CARLA HARRIS: Right, so for example, let’s say that you think somebody is a derailer or they are straight out bully. Then I believe in management by walking around. And we’re going to call him Steve, right? So you say, hey Steve, can I speak to you for a second, in the conference room? And then say, Steve, you and I have been working together for a long time, but I start to feel that there’s a little negative energy or something in between us here. Am I doing something that’s causing this reaction from you, or am I missing something? Because if there’s something in the air that is prohibiting us from really working together, because I have a lot of respect for you, then I want to understand what it is I did so we can correct that right now. Because something doesn’t feel right. Am I missing it or am I just making it up?

Now, Steve may say, oh, you’re just making it up, you’re just making it up. Bully found out, but he will stop the behavior. Or he may tell you that there is something that’s bothering him, and this is what’s going on. And now, it has been revealed and you know how to deal with it. But call it out, don’t let it just stay and think it’s going to go away because the act of saying hey, something is wrong. Did I do something here? You’re not blaming Steve — you say, maybe it’s me. But you’re giving it an opportunity to air, which will give you an opportunity to manage it successfully.

VERONICA DAGHER: Do you run the risk of escalating a situation, though, if you do that — if you call it out?

CARLA HARRIS: No, it’s all how you approach, right? So you that’s why you don’t want to approach it in a way that… “Hey, I see you derailing me. Every time I say X, you say Y. That’s a problem for me.” No, you’re approaching it in a different way. And so I don’t think it escalates from there because again, if he’s doing it deliberately to derail you, that’s going to make him stop or it will slow him down. And remember, your antidote is to build lots of relationships around Steve. Because you want to make him the outlier, especially if he’s putting negative noise about you in the marketplace. Everybody else is like, oh no, Veronica’s great, she’s fabulous. So, you want to make Steve the outlier.

VERONICA DAGHER: What advice do you have for folks who are introverts? Some folks in the financial industry, that’s more of their nature, and so building relationships just may not come as naturally. How do we overcome some of that obstacle?

CARLA HARRIS: If it’s not natural, practice. As much as I may seem like an extrovert to you all, it was not natural for me to build these relationships. Because I had been sort of type-A personality, keep my head down, work hard. But it was in doing that, that I realized that that wasn’t enough. That in order for me to really maximize my success, I was going to need to have somebody in the room, carrying my paper and speaking on my behalf. Which meant I had to invest in those relationships. So, it wasn’t natural to do so. Literally, put it on my calendar — coffee with Paul, lunch with Lisa, you know, drinks with so-and-so. And every time it was on the calendar, it got done. And I looked at every one of those opportunities as a way to practice.

And the same thing — and I just wrote about this as an addendum to Expect to Win because it’s going into reprint — is I go into a conference like this, and I think, oh my gosh, there’s 1,000 people and I really need to make some connections. Oh man, what am I going to do? So I developed a plan. In the beginning, in the early stages, I said OK Carla, success today is just get 10 business cards. Don’t matter what you do, just get 10 business cards. And I’d go to somebody and say hi, here’s my card, can I have one? Just to get 10 and go check! Until, then I could say, now you need to have a conversation with one of the speakers. You need to have five questions that you ask. So, I would set goals until they got much easier. And now I can come into a conference of 1,000 people and work the room. But it was purely practice. And for the introvert who is already an accomplished person, you know how to set goals and achieve them. And so that becomes a goal too, and the more you practice, the easier it gets.

And even if you run into a curmudgeon — somebody who just rebuffed you or just a nasty dude — well, at the end of the day, you look at it and say, guess what, that’s my practice. Hey practice, how are you? Just keep working with them. And then you’ll find that it gets a lot easier.

VERONICA DAGHER: So much talk about automation, robotics, we’ve seen major changes in the financial industry. We’re set to see even more changes. What are the skills we need to be building, so 5, 10, years from now, we’re not automated out of a job?

CARLA HARRIS: Yeah, well, listen, I’m not saying that there are certain skills that you need to build to keep from being automated. I think the game is to understand how things are shifting, and where you can fit in this new value proposition. Because I don’t think that our industry will get so automated that people fail to value the human interaction and the perspective. Because at the end of the day, we’ve always had numbers. We’ve always said numbers don’t lie. But at the end of the day, somebody needs to give you a perspective around those numbers. So even what’s going on in the industry today, with passive investing and the returns there, I still think that as people get more wealth, life gets more complicated. And they still will want someone’s perspective on what they’ve seen and how they might think about managing that, even on top of whatever the numbers may say.

So, I don’t think that we’ll ever get to the point where having that human perspective will not be valued. So, now you need to think to yourself, well, if this part of my job can be handled by an algorithm, what else do my clients value today that I can actually improve, build upon, change? I’ll give you one simple example: It used to be the case that in wealth management, perhaps you would meet with your clients twice a year, maybe once a quarter. But now, I don’t care whether you are a Boomer or a Millennial, we’re all used to a higher level of engagement. It wasn’t so long ago that if somebody called you on Monday, and they called you back on Wednesday, you were like, well thanks for returning my call so soon. Now, so soon means in the next 5 minutes or the next 10 minutes. And so the question is, how should you engage with your clients now? How frequently should you engage with your clients? That’s a thought that maybe you didn’t have two years ago, so you should be thinking about how do you innovate out of the role that you are in now? Even if you love it, how do you do it differently a year from now?

VERONICA DAGHER: Got a couple of questions around sponsorship.

CARLA HARRIS: Yes?

VERONICA DAGHER: What do we do if our sponsor retires?

CARLA HARRIS: Yes, love that question. Listen, just because your sponsor leaves the organization, doesn’t mean that he or she has lost the juice. So if your sponsor retires and leaves the organization, and … let’s call her Veronica. Now, Veronica, you know that you were an outstanding sponsor for me. I wouldn’t have been able to get promoted to this or get that or get exposed to this. Now that you left the organization, I need another sponsor. Who do you think would be a really great sponsor for me because I plan to stay there X number of years and I clearly need that kind of coverage. Veronica will now say, oh, I think you should think about so-and-so and so-and-so. You may say, well, I don’t know either of them very well. Can you make an introduction for me? And that is nirvana. Because once Veronica calls on your behalf, the person now knows why Veronica is calling. And if that person says yes, they are now open to building that kind of relationship with you. That’s the way I would leverage my sponsor’s power that still exists in that environment.

And even if your sponsor was fired and left under not-so-great terms, there’s still somebody in that organization that they have some power with that you should leverage.

VERONICA DAGHER: What if we’re in an organization where it’s small and there’s not an appropriate sponsor, or you think someone would work out for you, what do you do then?

CARLA HARRIS: Yes, even in an environment where they’re small, somebody’s a sponsor because somebody is making the call on who’s going to get the next assignment, who’s going to get that office. So, that’s the person that you want to focus in on, building that relationship with that person. And then I would tell you, if it’s a small environment, put yourself in the position to sponsor somebody else. Because one of the things that I’ve learned is the easiest way to grow your power is to give it away. The more you give it away, the more influence you ultimately will have.

VERONICA DAGHER: How much time do we need to be spending on fostering a sponsor relationship, fostering the relationships within our firm? I mean our work days are so busy to begin with.

CARLA HARRIS: They are busy, but I have to tell you, most of us default and overinvest in the performance currency when you’re already good at that. And another hour and another 20 minutes on that thing is not really, at the margin, going to change the value of the person that you are giving it to. It might make it slightly better, but you have to remember, you want to maximize the value of the recipient. So, those extra 20 minutes or an hour, you should spend on investing in a relationship. So, even if you do it for a couple of hours a week, that is better than zero. So, I’m not going to tell you it should be 50% of your time, because it doesn’t necessarily take that much time in a professional environment.

We spend more time building relationships personally, but in a professional environment, people sort of feel like they know you even with a light touch. If you’ve had four touches with somebody in a week, and it can be as simple as, hey how was your weekend, on Monday. Or on Tuesday, hey, I know we got this town hall, I kind of want to ask this question. What do you think about it, Veronica? Is that good question, or how should I say it differently? Or hey, Wednesday — I’m heading down to get a coffee, can I get you one? Friday — hey, what you doing for the weekend? Four touches. Four touches in a week. Those light touches are the kernels that you can use to start to advance that relationship. This is much easier than you think.

VERONICA DAGHER: Generally speaking, women tend to have a tougher time with that. They spend more time focusing on the performance rather than the relationship. What tips do you have for women in overcoming some of that tendency to overfocus on performance?

CARLA HARRIS: When you feel, that at the margin, you’re reading something again, that should be your alarm bells. Wait, I could spend another 10 minutes rereading this for the 15th time, or I could go out and talk to my team and say, how are you doing. That should be your alarm bell. And you’re absolutely right. Veronica, I don’t often give gender-specific advice, but here is one place that I do differentiate, it’s on the performance currency and the relationship currency. As women, we overindex on the performance. Pourquoi? Because it’s clean, it’s objective. Once the work is right, it’s as requested, it’s without mistakes. And if you judge me on that, hey, I’m comfortable with that. But now this sort of murky relationship thing — we’d much rather deal with black and white than the gray.

So, one of the things I say to women is, if you are not moving, that is your clear sign that you have not invested enough in the relationships. So take three months and just focus on four people and focus on building those relationships in 90 days. The work is not going to suffer, you’re never going to drop the ball because you’re good. That’s who you are, you’re never going to drop the ball. So have no fear about that. But now, 90 days, four people — focus on it.

VERONICA DAGHER: This is a good question here. “What’s your advice for a mid-career professional who’s thinking about a career change within the financial industry?”

CARLA HARRIS: Yes, I think if you are a mid-career professional — and I’m going to define that as 7 to 10 years in — and you see something else that you would like to do that you think will add to your intellectual or your experiential tool chest, it’s a very good time to do it. Because as I said, we’re in a flux time right now and chaos breeds opportunity. So, now is a good time to be able to leverage what you’ve done. But what I will say is the following.

Number one, don’t put yourself in a position to take a pay cut. Because once you start below, very difficult to catch up. So, leverage the skills that you have, and it matters not if you have not done that thing before. Because there are very few jobs where your prerequisite experience is the dominant affirmative factor in your getting the job. All you need to do in that interview is to communicate to the interviewer that there’s several other things that you have done for the first time and you’ve done them successfully, so that the interviewer can hear, well, wow, he did those things for the first time and he did them pretty well. So now, I will assume, I can extrapolate, I will build that he’ll be able to do this and do it really well for the first time.

So, all you need to do is show the experience that you’ve had, how it’s relevant to the new opportunity, and give some evidence of how you’ve done that before. But don’t take a step back if you don’t have to.

VERONICA DAGHER: Another sponsor question, how do we overcome an age gap, if you’re trying to develop a sponsor relationship?

CARLA HARRIS: Yes, I don’t worry as much about the age. Don’t make that an impediment. So if you’re the younger person and the other person is older, is that the question?

VERONICA DAGHER: They didn’t specify, but it could go either

CARLA HARRIS: So, let’s go both ways. If you’re younger and the other person’s older, that’s sort of the traditional way. So, I don’t think there should be any particular challenge there. Or if you’re the young female and they’re the older male — people ask me about that all the time — again, I wouldn’t get myself crazy about that, as long as you are focused and behaving like a professional, then I don’t think that you have to assume that there’s going to be any kind of feeling of discomfort.

If you are the older person and the person above you is younger, and you’d like them to sponsor you. Again, respect the position. Again, don’t get preoccupied with the age and say — and let’s call that person Mary. Mary, I’m going to need a sponsor. You guys are thinking about who’s going to take on this new territory. I’d love to be able to do that. You’ve seen my work, you’ve seen the client reaction. I hope you feel comfortable that you have enough exposure on my work to support me when they’re talking about me behind closed doors. This is something that I really want, and here are the three reasons I think I’ll be good. And here’s why I think I’ll be real value added to the organization.

So I would not have that discomfort at all. Focus on the fact that the person’s in the seat, with the power, not the number.

VERONICA DAGHER: What career advice do you have for Millennials who are starting out?

CARLA HARRIS: Yes, I wrote a whole book about that. Well, in my book, Strategize to Win, the first third is really dedicated to those who are trying to get the opportunity that they want. So what I say to Millennials, in particular — three things.

Number one: You will have an opportunity to have five or six different careers, not jobs. So, you shouldn’t think about compromising yourself and follow someone like me who’s been in the same place for 30 years. Because you may compromise your money and your power platform, given the rate of change that’s happening in the environment today. Now, if the company that you’re with is doggedly committed to reinvention, then they may offer you a value proposition that argues that you stay there because they keep offering you an opportunity to expand and to grow. But that’s number one.

Number two, focus on the content, not the job. So often, Veronica, people have said to me, I really want valuation skills, so I have to go to M&A. Without realizing that, well, if you are a sale-side research analyst, you’re going to build models, you’re going to value companies. And if you’re a credit analyst, you’ve got to know how to value companies, especially on a relative basis. So, there are three jobs, not one, that will give you valuation experience. So, focus on the content, not the job.

The third thing I say to Millennials is the following… In your early days of your career, you want to get the following skills: you want to get management skills, presentation skills, analytical skills, and strategic skills. And there are lots of jobs that will expose you to those four. If you can get those four in your first five years after college, in particular, now you have amplified all the choices that are front of you. By industry and by seat. So, focus on that first and then you can always specialize as you go forward, around the industry and around the specific thing that you want to do.

VERONICA DAGHER: Valuable advice. we’re running out of time, so I want to close with two personal questions. “The first one is how do you get so much energy? Where does that come from?”

CARLA HARRIS: I think I was just blessed with a lot of energy, and I love, love, love sharing the pearls because these are things I didn’t know when I started my career. So, if you think that I’ve had any success, it would have been markedly different and faster had I known some of the pearls that I shared today.

VERONICA DAGHER: Interesting. And there are several requests — and you don’t have to honor it — but I’m sure everybody would be happy to hear. Several requests for you to sing a bar or two of —

CARLA HARRIS: Aha! D'ACCORD. Well, let’s see. I told ya’ll I was a deal-making gal, so we might make a deal here. I am a gospel singer, so you know a gospel singer has to have a choir.

[LAUGHTER]

VERONICA DAGHER: We can do that!

CARLA HARRIS: So, let’s do a little call and response. I’ll sing a line and you give it back to me. And the song is called “Expect to Win.” It was written by a group from Brown Memorial Baptist Church in Brooklyn. They heard me speak on Expect to Win, and they wrote a song called “Expect to Win.” And it became number 10 on my last album, “Unceasing Praise.” So I’ll agree to sing if I sing a line and you sing a line. Are you with me?

VERONICA DAGHER: Yes!

CARLA HARRIS: All right. And we’ve got to sing the chorus. Here we go. Expect to win. No matter what you’re up against, don’t give up. Don’t give in. Oh yes, you can. Not fear, but faith will win the race. Don’t give up. Don’t give in. Expect to win. Go ahead, CFA Institute! Ouais!

VERONICA DAGHER: Carla Harris, everybody.

CARLA HARRIS: Well done, well done.

VERONICA DAGHER: Thank you.