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Qu'est-ce que les meilleures équipes d'investissement ont en commun? Qu'est-ce qui fait que certains réussissent alors que d'autres échouent?
La réponse à cette énigme est plus importante que jamais. Les clients sophistiqués ne veulent plus payer des frais actifs pour les résultats d'index. Le passage de gestionnaires actifs à des produits d’indice souligne la nécessité d’ajouter de la valeur.
Donc quelle est la réponse? Qu'est-ce qui entre dans la sauce secrète des plus performants?
Pour répondre à cette question, notre équipe a entrepris un projet de recherche sur les facteurs communs aux équipes d’investissement hautement performantes. Nous avons élaboré une liste de facteurs contribuant au rendement du fonds. Parmi ces facteurs, citons "Utilisez-vous des filtres quantitatifs?" (Pour restreindre votre univers) et "Investissez-vous personnellement dans les stratégies de votre équipe?"
Nous avons défini 37 facteurs au total et avons demandé à 96 intervenants individuels issus de 10 équipes de gestion des investissements de noter l’importance de chacun d’eux pour contribuer à la surperformance. Les équipes ont été sélectionnées sur la base de leurs performances nominales et corrigées du risque «repère» plus de 10 ans ou plus, avec des résultats cohérents – pas seulement une ou deux années extraordinaires.
Nous avons divisé les facteurs de performance des équipes en deux catégories de base: les compétences techniques (processus) et les compétences générales (relations). Nous voulions savoir si les équipes les plus performantes valorisaient un ensemble de compétences par rapport à l’autre et, bien sûr, les compétences qui, selon elles, avaient le plus contribué à la performance. La question que nous avons posée aux participants était la suivante: «Ce facteur est-il important pour la capacité de votre équipe à surperformer?». Ils ont ensuite classé les facteurs de 1 à 10, 10 étant essentiels au succès à long terme.
Forts de leurs réponses, nous avons analysé les données et identifié les facteurs suivants comme essentiels à la surperformance:
Quelle a été notre principale livraison? Tous les deux Les facteurs essentiels et indirects sont essentiels au succès des investissements.
Compte tenu de notre expérience de travail avec ces équipes et d’autres, ce n’était pas une surprise. Michael S. Falk, CFA, s’intègre pendant plusieurs jours au sein d’équipes de placement pour apprendre le fonctionnement de leurs processus. Ces résultats correspondent à son expérience personnelle de «vivre» avec les équipes. En effet, ceux qui réussissent ont développé d’excellents processus et structures, mais ils entretiennent également des relations de travail saines.
De plus en plus, les équipes d’investissement réalisent que les compétences dites non techniques sont essentielles. Dans le cadre d'une recherche menée par Jason Voss, CFA, membre de l'équipe FCG, au cours de son mandat au CFA Institute, ses collègues et lui-même ont constaté que la plus grande demande d'apprentissage de la part des professionnels de l'investissement était plutôt faible, ne pas le côté technique. L’intelligence émotionnelle (EQ) a été reconnue comme une compétence précieuse pour améliorer la capacité de collaboration d’une équipe. Un QE fort signifie qu'une personne a une conscience de soi raisonnablement bonne, ainsi qu'une bonne conscience des autres. En bref, ils se connaissent et connaissent les membres de leur équipe.
Cette compréhension contribue à une autre compétence clé: la capacité de mener de bons débats. Les équipes qui prennent des décisions exceptionnelles examinent minutieusement les idées et en discutent en profondeur sans nuire à la confiance ou au moral. Beaucoup d'équipes avec un QE faible ont des "pseudo-débats" dans lesquels il reste beaucoup de choses à dire. Ils manquent de franchise parce que l’accord tacite est le suivant: «Si vous ne bercez pas mon bateau, je ne branlerai pas le vôtre».
Alors, qu'est-ce qui ressort de chacun des 10 principaux facteurs? Quelles informations pourrions-nous tirer de leur application auprès des équipes elles-mêmes?
1. Processus discipliné
Bien que toutes les équipes soient censées avoir un processus discipliné, la sagesse non conventionnelle veut que ces processus doivent être examinés au fil du temps et continuellement améliorés et évolués. Les meilleures équipes ont indiqué avoir des processus de processus d'achat / taille / vente. Les autres attributs étaient la clarté et l'acceptation des droits de décision: tout le monde sait qui prend l'appel final et quelles sont les règles de base pour la prise de décision. Les commentaires des participants montraient un engagement clair envers un processus organisé et clair.
2. Amélioration continue
Le concept d'amélioration continue est un concept conventionnel, mais il y a souvent un peu de tromperie autour de lui. De nombreuses équipes de gestion échouent dans l’examen de leurs filtres et ne se lancent pas dans des missions post mortem pour évaluer les décisions prises dans le passé. Selon nos chiffres, environ 10% seulement des équipes d’investissement effectuent une telle analyse après action. Et même ceux qui prétendent avoir tendance à ne pas réussir: ils ne tiennent pas des entrées de journal prudentes lorsque les stocks sont discutés, achetés et vendus. Les recherches comportementales démontrent que nos esprits réécrivent l’histoire. Il est donc nécessaire d’enregistrer soigneusement les enregistrements pour tirer des enseignements de l’expérience.
3. Indépendance des influences extérieures
Les équipes les plus performantes servent un seul maître: le client. Ils sont concentrés au laser sur le processus et l'exécution et ne sont pas influencés par les actionnaires ou les sociétés mères. Bien que nous ayons vu des équipes surperformer malgré une telle influence, les participants à notre sondage ont indiqué que l'indépendance était essentielle à leur succès. En effet, chez FCG, nous avons également vu comment des influenceurs extérieurs peuvent s’immiscer dans les périodes de sous-performance, aux effets néfastes.
4. Diversité des styles de pensée
La valeur de la diversité cognitive est soutenue par de nombreuses recherches. Le problème est la mesure. Comment savez-vous que votre équipe est cognitivement diversifiée? Les meilleures équipes sur lesquelles nous avons effectué des recherches ont utilisé le modèle pour mesurer l’approche adoptée par chaque membre pour la résolution de problèmes. Les meilleures équipes ont un mélange de styles différents. Sur les neuf variétés distinctes, les bonnes équipes en ont généralement cinq ou plus.
5. Membres de l'équipe de développement
Dans notre travail avec les équipes de recherche, FCG a établi un partenariat avec, auteur de. Valentine a créé des modules de formation pour améliorer les compétences de base des analystes. Il a constaté que de nombreuses équipes de recherche résistent au développement de leurs analystes. Leur raison? «Nous avons des professionnels de l'investissement avec des désignations CFA. Nous n’avons pas besoin de développement. Nous sommes des produits entièrement finis. »Mais de récents antécédents de gestion active soulèvent la question suivante: dans quelle mesure ces équipes de recherche sont-elles négatives?! Les mêmes entreprises qui sous-performent – et il y a beaucoup d'entre eux – résistent à développer leurs analystes! Les résultats de notre enquête suggèrent que les meilleures équipes font ne pas faire cette erreur. Ils développent et forment leurs analystes intelligents et travailleurs.
En ce qui concerne les facteurs liés à la relation ou au côté tendre de l’excellence, nous avons observé les thèmes suivants autour de ceux-ci:
6. Engagés dans le succès de chacun
Le facteur engagement était l’élément le plus important du succès. Un participant a déclaré: «Notre processus et notre succès reposent sur l'équipe et son engagement les uns envers les autres. Sans cet engagement, je ne pense pas que nous aurions la culture de confiance qui nous permet d’être créatifs, de faire des erreurs et d’être toujours profondément excités d’être présents le lendemain. »Nous connaissons tous un problème commun en matière d’investissement. monde: gros egos. Les meilleures équipes travaillent à partir d'un véritable sens de l'équipe: «Nous sommes tous dans le même bateau. Nous réussissons en équipe.
7. Passion pour notre travail
Nous n'avons jamais rencontré d'investisseur professionnel qui n'ait pas dit «Oui, je suis passionné par le travail». Et lorsque nous mesurons des cultures d'entreprise, le facteur de passion apparaît invariablement comme le principal facteur de motivation, devant les clients, les collègues et les autres. but supérieur. La nuance est la suivante: de nombreux professionnels de la finance – que ce soit au début ou à la fin de leur «formation» dans le secteur – investissent leur argent et gagnent leur passion par-dessus leur travail. Cela peut entraîner une démotivation lorsque les performances ou les bonus sont en baisse. Leur passion n’est pas vraiment pour le travail, mais pour les motivateurs extrinsèques: des choses qu’ils ne peuvent pas contrôler, comme l’argent et la performance. Les meilleures équipes aiment vraiment les marchés et le travail: leur passion les porte à travers les inévitables périodes de ralentissement.
8. Nous aimons travailler ensemble.
Les équipes qui s'aiment et se font confiance ont tendance à avoir de meilleurs débats. Bien que le débat soit important, de nombreuses équipes d’investissement médiocres ne le réalisent pas. Ils ont soit un silence général en tant que membres de l’équipe retiennent leurs idées et leurs contrepoints, soit ils ont des arguments dans lesquels les membres de l’équipe deviennent défensifs et prennent les choses personnellement. Aucun des deux environnements ne permet de prendre de bonnes décisions.
9. Les membres de notre équipe débattent bien.
Seules les équipes très confiantes et sincères peuvent espérer aboutir à un véritable débat et à un véritable dialogue. La relation entre ces différents échanges est illustrée dans le tableau suivant:
La qualité du débat
Les meilleures équipes créent des environnements sains pour le débat et le dialogue en instaurant la confiance et la sécurité. Dans le tableau ci-dessus, les lettres A, B et C représentent des idées. Dans un environnement effrayant, ils seront soit supprimés («silence»), soit exprimés sous forme d'arguments («violence»). Au fur et à mesure que les équipes apprennent à fonctionner «hors bord», les idées émergent dans un débat ou un dialogue fructueux. Les bonnes post-mortem posent deux questions importantes à chaque membre de l’équipe: que pouvait-on savoir mais ne savait-il pas et que j’aurais pu contribuer à ajouter de la valeur?
10. Intelligence émotionnelle (QE)
Les professionnels de l’investissement commencent à prendre conscience de l’importance d’EQ pour prendre de bonnes décisions. Les commentaires des participants à notre sondage confirment ceci:
- «Nous reconnaissons qu’il s’agit d’une entreprise très instable et que des erreurs sont commises. Par conséquent, un niveau d’ego et de confiance est obligatoire, mais il est également extrêmement important de pouvoir admettre ce que vous ne savez pas, d’encourager les autres et d’apprendre des erreurs inévitables. "
- «Dans un environnement de collaboration, nous avons besoin que les gens se sentent en sécurité pour évaluer les idées de chacun. Nous pourrions faire un meilleur travail en parlant de manière juste et réfléchie, afin de générer des retours honnêtes. ”
- «Nous devons être en mesure de remettre en cause de manière rigoureuse une idée et le travail qui y est consacré, tout en nous éloignant de la table en tant que collègues et amis. Ce n'est pas facile et cela demande beaucoup d'intelligence émotionnelle de savoir comment vous vous conduisez dans un débat et comment vous gérez vos émotions avant et après. "
- "Je suppose que par rapport à nos pairs, nous avons plus" d'intelligence émotionnelle "que de" discipline ". L'intelligence émotionnelle est plus difficile à développer car elle nécessite un environnement d'équipe bien aligné, performant et stable, ce qui prend du temps."
Nos conclusions ont donc à la fois de bonnes et de mauvaises nouvelles. La bonne nouvelle: l’enquête a identifié les facteurs clés sur lesquels les équipes d’investissements doivent se concentrer sans surprise majeure. La mauvaise nouvelle est que ces facteurs requièrent ouverture, engagement et rigueur. Mais ce n’est pas vraiment une surprise non plus. Trop d’équipes d’investissement sont dans le déni. Ils accordent une importance capitale à l'amélioration continue, mais laissent la complaisance mener la journée. Et de là viennent les résultats médiocres que vous attendez.
Comme le dit le proverbe: "Si cela était facile, tout le monde pourrait le faire." Nous espérons que votre équipe le fait réellement et qu’elle met en place et peaufine ces compétences essentielles.
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Tous les messages sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme un conseil en investissement, et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.
Crédit image: © Getty Images / GeorgePeters
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