Per Bylund sur la stratégie entrepreneuriale

La stratégie des entreprises dans le secteur du livre et des écoles de commerce a été plutôt une métaphore du sport ou de la guerre. Il existe des terrains de jeu ou des champs de bataille, et la question stratégique est «Où jouer et comment gagner?». En d’autres termes, il s’agit d’une stratégie concurrentielle: une entreprise gagne et d’autres perdent, dans des limites préétablies de la structure de l’industrie. Cela n’est guère utile pour les nouvelles entreprises ou les petites et moyennes entreprises, ni même pour les dirigeants de sociétés qui se consacrent à apporter de la valeur à leurs clients.

L'entrepreneuriat autrichien, construit sur des fondations de l'économie autrichienne, se concentre sur la question stratégique de savoir comment favoriser la valeur client. Cela nécessite une concentration à 100% sur le client – et non sur la concurrence ou les structures du secteur. Per Bylund explique comment l'adhésion à ce principe fondamental conduit à une approche très différente de la stratégie commerciale.

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La stratégie dans les écoles de commerce consiste à obtenir un avantage concurrentiel. Les entrepreneurs autrichiens pensent différemment – ils interrogent constamment la compréhension de leurs propres clients plutôt que de penser à la concurrence. Le temps d’un entrepreneur est sa ressource la plus précieuse, et ils ne la gaspillent pas en pensant à d’autres entrepreneurs. La concurrence est généralement comprise comme la position relative d’une entreprise dans un secteur bien défini. C’est une idée tirée de l’économie du début du XXe siècle, alors que les économistes pensaient aux structures de marché telles que les oligopoles produisant des biens et services presque identiques et à la manière dont les entreprises se comportaient au sein de ces structures. Les entrepreneurs du 21ème siècle ne pensent pas de cette façon.

Les entrepreneurs recherchent la singularité: devenir le choix du client en apportant la plus grande valeur. Les entrepreneurs passent leur temps de stratégie à l'extérieur, axé sur les clients et les clients cibles. Ce sont eux qui créent de la valeur, sous forme d'expérience de satisfaction ou de plaisir. La tâche de l’entrepreneur est de faciliter cette expérience de valeur en proposant un produit ou un service qui sera perçu comme ayant une valeur. Si le client n’est pas satisfait du statu quo, la stratégie de l’entrepreneur consiste à commercialiser une solution qui élimine le mécontentement ressenti.

Une compréhension profonde et une empathie profonde sont les outils stratégiques de l’entrepreneur. Comment les entrepreneurs peuvent-ils créer de la valeur si les clients sont les seuls à pouvoir la créer? La réponse réside dans une compréhension profonde des clients au niveau émotionnel – comment ils se sentent. Les données ne manquent pas pour nous aider à mieux comprendre la situation: engagez simplement une conversation avec eux et ils parleront de leurs insatisfactions, de leurs espoirs et de leurs préoccupations. Ils ne créeront pas de nouveaux produits et services pour vous, c’est le travail de l’entrepreneur. Mais l’application d’une profonde empathie – comprendre vraiment ce que le client ressent en voyant les choses de son point de vue plutôt que le vôtre – vous amènera au niveau de compréhension requis. Si vous êtes vraiment très bon dans ce domaine – en fait, si vous pouvez en faire une capacité unique – vous obtiendrez alors du succès. L'empathie est la meilleure stratégie.

Les entrepreneurs autrichiens se font concurrence pour le dollar du client. Les efforts continus des entrepreneurs pour obtenir un caractère unique permettent une expérience client toujours plus satisfaisante et enrichissante. Tous les entrepreneurs sont des rivaux – pour faire un meilleur travail de création de valeur pour les clients. Si le client achète une nouvelle imprimante numérique plutôt qu'une nouvelle robe, le fabricant de l'imprimante et le couturier sont des rivaux. La couturière est incitée à développer son jeu en matière de valorisation afin que, la prochaine fois, la cliente achète la robe au lieu d’un tapis de salle de bain par exemple.

Il existe quelques outils pour la compréhension du client. Le meilleur est la conversation. Nous avons discuté de diverses techniques et outils de recherche tels que la, une méthode de collecte de données et d'informations couvrant toutes sortes de catégories de connaissances, capable d'analyse et pouvant potentiellement conduire à une interprétation perspicace. M. Bylund a estimé que ces outils en valaient la peine, mais avec le risque d'être trop formalistes. La voie autrichienne vers une compréhension profonde consiste en une conversation individuelle: parler aux clients de leurs sentiments, de leur vie et de leurs préférences, et éventuellement leur demander de discuter d'un prototype ou d'une description approximative d'un produit ou d'un service. Les enquêtes numériques et les analyses quantitatives sont moins utiles.

Il existe également des outils pour l'allocation interne de ressources afin de soutenir l'unicité des produits et services. Nous avons discuté de la VRIN principe: examiner les ressources et les capacités de l'entreprise pour s'assurer qu'elles sont:

VCREATION D'ALUE: dans quelle mesure une ressource, une capacité, une fonctionnalité logicielle ou un élément de service contribue-t-il directement à faciliter une expérience enrichissante pour le client.

RARE: pour atteindre votre objectif unique de création de valeur, recherchez des ressources et des fonctionnalités uniques, ou du moins, rares. Il peut s’agir de personnes particulièrement compétentes au sein de l’équipe ou de processus et de recettes élaborés au fil du temps, qui sont raffinés et alignés de manière unique avec les préférences de valeur de vos clients cibles.

jenimitable: si votre capacité peut être imitée avec une fonctionnalité similaire (mais peut-être pas identique) qui offre le même niveau de valeur client, votre unicité est temporaire.

Nnon substituable: si vous êtes capable de préserver l'unicité, mais que les clients trouvent qu'ils peuvent remplacer une alternative sur laquelle ils se sentent tout aussi bien, alors votre position sur le marché n'est pas durable. Les clients peuvent parfois trouver de la valeur non seulement dans les substituts directs, mais également dans les substituts indirects – comme le choix d’un verre de vin plutôt que d’un verre de bière. Votre recette de bière unique n’est pas non substituable.

La formule VRIN est un objectif utile pour examiner vos capacités internes. Mais le Dr Bylund a souligné à maintes reprises que la réponse stratégique ne pouvait pas être trouvée à l'intérieur de l'entreprise. Les entrepreneurs doivent uniquement penser au client et aux moyens de leur apporter la plus grande valeur possible. C’est le seul moyen de créer et de maintenir une entreprise. Toujours réinventer et innover. Recherchez toujours une nouvelle valeur que vous pouvez offrir. Continuez de parler au client, continuez de puiser dans la ressource infinie que représentent ses insatisfactions – il suffit de lui demander, il vous le dira.

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