Apeas
[ad_1]
Les dirigeants ont pour tâche de créer des équipes bien meilleures que la somme de leurs parties et d’améliorer les décisions de gestion des entreprises, dans l’intérêt des clients, des partenaires, des employés et des investisseurs. En tant qu'industrie, la finance dépend fortement de ses employés. Le succès ou l'échec de nos entreprises – et de notre industrie – dépend donc de nos stratégies en matière d'employés.
La plupart des entreprises cherchent à recruter les professionnels les plus qualifiés et les plus compétents – la «crème de la crème». Après tout, dans une entreprise axée sur les personnes comme la nôtre, l'équipe disposant du meilleur capital humain devrait obtenir les meilleurs résultats. Une fois cette équipe constituée, la prochaine étape consiste à inculquer un sens de l’orientation en communiquant la mission, la vision et la stratégie du cabinet. Ou alors la sagesse conventionnelle va.
Indéniablement, ces actions sont critiques – mais elles ne suffisent pas. La pièce manquante est la culture.
Au cours de ma carrière, j’ai vu l’influence que les cultures d’entreprise peuvent avoir. Manque de coopération, peu de curiosité véritable et beaucoup de drame sont les signes distinctifs des cultures dysfonctionnelles. En revanche, les cultures fondées sur la confiance, le respect et un véritable engagement en matière d'apprentissage encouragent la collaboration et améliorent la prise de décision. De meilleures décisions, associées à une créativité et à une innovation accrues, sont des ingrédients essentiels du succès collectif à long terme.
Je ne suis pas seul dans ces observations. Des études montrent que les groupes sélectionnés au hasard surpassent la personne la plus intelligente du groupe, mesurée par le quotient intellectuel, ou QI. En fait, lorsque ce dernier ne parvient pas à travailler en collaboration.
La clé pour obtenir de meilleurs résultats est la capacité du groupe à tirer parti de son intelligence collective (CI). Tout comme le QI mesure l'intelligence individuelle, l'IC décrit comment une équipe exécute diverses tâches cognitives générales en appliquant les connaissances et les compétences acquises.
Les équipes de haut niveau ne se produisent pas simplement. Assembler les meilleurs et les plus brillants ne crée pas automatiquement une équipe «intelligente». Les équipes performantes font preuve de diversité dans le raisonnement et sont composées de membres qui respectent et valorisent les points de vue différents, et les points de vue différents, de l’équipe. Une équipe composée selon ces principes contribue à créer une culture qui favorise les niveaux élevés d’IC et décourage la pensée de groupe – la tendance à marcher en bloc et à prendre des décisions comme un individu.
Des recherches explorant les liens entre culture, diversité et succès durables des entreprises ont mis en évidence la relation positive entre la qualité de la culture d’une organisation ou ses normes culturelles et les résultats à long terme des entreprises, diversement mesurés à l’aide de la rentabilité, de la productivité, de l’innovation et de considérations éthiques. Ces résultats sont également compatibles avec le lien entre la diversité cognitive, l'inclusion et la réduction de la pensée de groupe qui contribue à.
Une solution convaincante pour moi est que le simple fait d’avancer un point de vue opposé en défendant, par exemple, l’avocat du diable n’est pas aussi puissant que d’exprimer un point de vue opposé authentique – même si ce point de vue est inexact. ont constaté que les points de vue divergents des minorités, même erronés, ajoutaient de la valeur, car ils «stimulaient l'attention et la pensée divergentes. . . (qui) contribuent à la détection de solutions et de décisions nouvelles qui, dans l’ensemble, sont qualitativement meilleures. "
La conclusion de Nemeth est conforme à d’autres conclusions: des niveaux plus élevés d’IC sont associés à des équipes et à des cultures diverses sur le plan cognitif, qui valorisent la curiosité, le respect et des opinions indépendantes, en particulier divergentes.
Mais, encore une fois, atteindre la diversité cognitive est plus facile à dire qu'à faire. Nous avons tous une préférence neurobiologique pour le confort et la familiarité par rapport à l'inconfort et à l'inconnu. La nature humaine nous pousse vers des personnes et des idées qui confirment et reflètent nos points de vue. Ce n'est que lorsque nous résistons et réprimons notre instinct que nous pourrons constituer des équipes de personnes qui réfléchissent et analysent les décisions de différentes manières.
Mais former des équipes le long de cette dimension n’est que la première étape pour libérer les avantages de la CI. La culture et la pratique de l’entreprise doivent tenir compte des grandes différences entre ses employés. La confiance et le respect des opinions des autres et de leurs styles de prise de décision sont essentiels. Sinon, l’équipe adopte par défaut une seule vue dominante, ou l’idée de groupe redoutée.
Certes, atteindre un niveau d'intelligence collective plus élevé a un coût. Une approche collaborative ralentit le processus. Il faut du temps pour solliciter, exposer et traiter les commentaires divergents. La patience est essentielle. Et la collaboration n’est pas facile. Abandonner les opinions antérieures, imposer l '«égalité de contribution» au sein de l'équipe pour exposer des points de vue indépendants et gérer la dissidence est intrinsèquement inconfortable.
En effet, les solutions résultantes peuvent «paraître» sous-optimales, en particulier lorsque le processus a été plus lent que prévu ou que les décisions sont contraires à l’instinct initial de l’intéressé. Mais ce sentiment est une caractéristique et non un bug: c’est un résultat naturel lorsque l’équipe est en fait diversifiée sur le plan cognitif et prête à exprimer et à tenir compte de points de vue indépendants.
Dans ces moments qui suscitent le doute, les dirigeants se doivent à eux-mêmes et à leurs entreprises de se garder de l’instinct de contourner le processus de collaboration. Ils doivent se rappeler que, paradoxalement, ces moments inconfortables démontrent que la diversité cognitive est présente et respectée. Pour les décisions ayant des conséquences profondes, accepter cet inconfort et renoncer à la recherche de la vitesse vaut bien les résultats supérieurs à long terme qui en résultent.
Les preuves sont claires: les dirigeants doivent donner la priorité à la culture. La question que je vais examiner dans mon prochain article est de savoir quelles approches les dirigeants peuvent adopter pour cultiver la culture qui permet de tirer parti des avantages de la diversité cognitive.
Si vous avez aimé cet article, n'oubliez pas de vous abonner à la .
Tous les messages sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme un conseil en investissement, et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.
Crédit image: © Getty Images / no_limit_pictures
Formation continue pour les membres du CFA Institute
Certains articles sont éligibles pour un crédit de formation continue. Enregistrez facilement des crédits en utilisant l’application CFA Institute Members, disponible sur et.
