Le but impératif | Investisseur entreprenant du CFA Institute

But et état d'esprit. Ce ne sont pas les premiers mots que nous pensons pour décrire l’industrie de l’investissement, mais selon Michael Falk, CFA, et Keith Robinson, associés chez, ils devraient l'être. Dans leur nouveau livre, les trois soutiennent que la réduction des marges obligera les leaders de l'industrie à inclure des valeurs plus résolues. Dans cette interview, l'équipe de discussion discute du bonheur comme objectif pour tous les participants, de la dynamique en spirale comme guide de la constitution d'une équipe, ainsi que de l'émergence et de l'importance des millénaires dans l'industrie.

Nathan Jaye, CFA: Quel est le message de votre livre?

Jim Ware, CFA: Le secteur des investissements est en pleine mutation. L'alpha se contracte – il est de plus en plus difficile à trouver et la confiance dans l'industrie est faible (mesurée par le baromètre Edelman Trust). Nos clients nous ont dit craindre «Que faisons-nous dans ce nouvel environnement?» Nous disons que pour réussir, les entreprises doivent définir un objectif convaincant.

Nous devons comprendre le sens de notre travail. Pourquoi fait-on ça? Afin d'attirer et de maintenir de bonnes personnes, nous devons répondre à cette question. Nous avons donc communiqué avec le CFA Institute et Suzanne Duncan de State Street sur leur document intitulé «Discovering Phi», où ils s’appuient sur cette notion de motivation pour motiver les professionnels de l’investissement.

Quel est le lien entre phi et l'industrie?

Ware: "Phi" est l'abréviation de l'objectif, des habitudes et des incitations. Ce que Suzanne était intéressée de découvrir, c’est de savoir si la motivation des investisseurs professionnels est liée au succès et aux résultats. Elle a trouvé que si. Elle a développé ce qu'elle appelle le «phi-agnostic» pour voir si une entreprise a des objectifs élevés ou non.

Une fois que ses résultats seront connus, Focus Consulting Group travaillera avec différentes entreprises sur la mesure de leur phi. Plus précisément, nous essayons d’obtenir plus de finalités dans l’organisation. Nous travaillons actuellement avec quelques entreprises. Pour le dire simplement, les entreprises d’investissement ont été caractérisées par beaucoup de passion mais beaucoup moins par but.

La nature du travail d'investissement est amusante et excitante. Les professionnels de l’investissement aiment le travail, mais ils ne peuvent souvent pas répondre aux questions «Pourquoi l’aimes-tu? Pourquoi est-ce si important? »Ils sont fascinés par les marchés, mais ils ne pensent pas que c’est un travail important. Cela fait une énorme différence dans la vie des gens.

Michael Falk, CFA: Notre entreprise a de nombreux impacts personnels réels au-delà de la simple finance. Cela concerne le bonheur et le bien-être. Le bien-être est beaucoup plus que la capacité de payer une facture – bien que, si vous ne le pouvez pas, cela aura un impact négatif sur le bien-être. Mais le bien-être comporte aussi des aspects sociaux, psychologiques, médicaux, au-delà de la finance.

Vous reliez la hiérarchie de Maslow à phi. Comment?

Ware: Le lien est clair pour nous. Comme Michael l’a dit, si vous ne pouvez pas payer vos factures, c’est ce que Abraham Maslow appelle un besoin insuffisant. Vous avez besoin d'assez d'argent vous avez besoin de famille et d'amis. Vous devez sentir que vous avez de l'importance, que vous avez des compétences – que vous pouvez vous mesurer. Nous sommes inquiets si nous ne répondons pas à ces besoins de sécurité, d’appartenance et de maîtrise. Mais ils ne sont pas bonheur – Nous ne sommes pas heureux de payer nos factures.

Le sommet du triangle correspond à ce que Maslow appelle la croissance. Ce sont ceux que nous abordons dans le livre. Ce sont des choses comme but et service et faire une différence pour le bien commun de tous. Une fois que les personnes ont satisfait à leurs besoins fondamentaux, elles commencent naturellement à chercher à donner en retour et à apporter une contribution.

Ainsi, le but est naturel dans la vie d’une personne, à moins qu’elle ne soit retardée ou dépendante d’une manière ou d’une autre. Je pense qu'une grande partie de la mentalité d'investissement typique est un peu accro à gagner et à gagner de plus en plus d'argent d'une manière qui les éloigne du chemin naturel décrit par Maslow.

Falk: Keith et moi travaillions avec une équipe sur un programme de récompenses. L’un des membres de l’équipe est venu d’un grand fonds de couverture pour rejoindre ce magasin long-only. «Ce que je gagne ici aujourd'hui représente peut-être 1% de ce que je gagnais, mais le temps passé avec ma famille et la capacité de vivre à l'extérieur en valent vraiment la peine.»

Lorsqu'il a quitté son ancien cabinet, il a envoyé un courrier électronique pour lui dire au revoir. Il a eu des réponses du type «Comment peux-tu t'en aller? Je voudrais être toi. Je ne pourrais jamais le faire moi-même. »Il y avait un message clair de dépendance, et autant qu’ils disaient:« Nous aimerions pouvoir échanger des places avec vous », ils admettaient qu’ils n’étaient pas en mesure de le faire.

Ware: Le secteur des investissements est vraiment mûr pour le changement. Les millénaires sont en avance sur le match. Ils pensent déjà au but. Et dans le monde de l’investissement, les baby-boomers vieillissent et se retrouvent dans une région où beaucoup ont répondu à leurs besoins et voudraient redonner à la population. C’est une des raisons pour lesquelles nous écrivons un livre. C’est à ce moment-là que nous aimerions faire quelque chose de significatif pour l’industrie, et j’estime que la rédaction de ce livre a du sens. Vous avez donc ces deux parties géantes de la population – les baby-boomers et les millennials – qui se dirigent toutes les deux vers le sommet de la hiérarchie de Maslow.

Pourquoi adopter de nouvelles mentalités est-il essentiel?

Ware: Clare Graves a développé son travail sur la dynamique en spirale il y a plusieurs décennies. Graves pensait que les sociétés et les cultures émergent sur la base de la survie. Il l'a retracée jusqu'à des chasseurs et des cueilleurs, qu'il a appelés culture «pourpre». Après cela, la culture «rouge» est un peu l'homme fort, le grand chef. Saddam Hussein est un exemple de chef rouge. Nous voyons encore cela partout dans le monde, où il y a un grand homme fort qui gère tout et qui ressemble à une tribu géante.

La culture «bleue» est sortie du rouge, une société dans laquelle la primauté du droit est en place. Il y a plus de sens du bien et du mal. Dans le monde des investissements, Vanguard est un exemple clair de culture bleue. Jack Bogle avait une vision des fonds indiciels, et si vous visitez le cabinet, vous ressentirez clairement la fidélité au principe de culte du principe de l’indexation. Les entreprises de culture bleue fonctionnent de manière très méthodique. Il y a beaucoup de loyauté.

La culture «orange» est née du bleu. Orange est plus ambitieux, plus individualiste et orienté vers la réussite. Il y a beaucoup d’énergie alpha dans la pièce. Pendant de nombreuses années, l’orange a fait la une de notre secteur. Mais le danger est que les renards soient souvent responsables du poulailler, car Orange est plus intéressé par la victoire. Nous en avons vu certains arriver à gagner à tout prix.

Maintenant, ce qui émerge est plutôt une culture «verte», qui dit: «Eh bien, prenons soin de l’environnement. Prenons soin d’autres personnes. Prenons soin de l’objet. Soyons soucieux de rendre le monde meilleur. »C’est un contraste avec l’orange. Toute la croissance de l'intérêt pour les investissements à impact et ESG est vraiment une culture verte. Je pense que les millénaires sont plus verts que l’orange, bien qu’il y ait un peu de mélange.

Comment les millénaires changent-ils le jeu?

Keith Robinson: Je pense que la génération Y aura un impact important sur notre industrie. Ils pensent en termes plus verts; il s’agit plus d’un but aligné sur l’intention. De plus, la génération Y est la plus grande génération à entrer dans la population active. Nous voyons des entreprises qui représentent plus de 50% de la génération Y. Le leadership a du mal à les garder engagés et motivés. Je pense que les millénaires, par la seule force de leurs chiffres, vont changer la façon de penser de notre industrie.

Les gestionnaires comprennent-ils la génération Y?

Robinson: Beaucoup de gestionnaires ne le font pas. Ils se plaignent de ce que je pense être un avantage concurrentiel. Il y a les blagues habituelles sur les millénaires: Tout le monde reçoit un trophée, il a droit, et il n’est pas loyal. Nous trouvons que c'est tout le contraire. Si vous comprenez ce qui motive un millénaire, ils sont assez fidèles et disposés à travailler extrêmement dur. Ils ont en fait une meilleure idée de la direction que prendra l’industrie à l’avenir.

Nous pensons que les marges vont se réduire à un niveau de rentabilité plus normalisé, et nous pensons que les millénaires seront d'accord avec cela, à condition que d'autres facteurs de récompense soient en jeu. Des facteurs tels que l'autonomie, le temps, le développement et quelque chose qui a du sens dans la société – ne se contentent pas de gagner beaucoup d'argent.

Le bonheur est-il un objectif de tous les participants?

Ware: À notre avis, nous devons prendre au sérieux l’idée que tout le monde veut être heureux. C’est le terrain d’entente. Lorsque vous traitez avec des clients en investissement, c’est là que vous devez attirer votre attention. Qu'est-ce qui fait le bien-être ou le bonheur du client?

Nous pensons qu’il ya trop d’abstraction. Il existe trop de produits complexes qui ne répondent pas vraiment aux besoins de base des clients, comme payer leurs études universitaires et prendre une retraite décente. C’est ce que devrait viser ce gros moteur d’investissement, et non pas inventer des instruments financiers de plus en plus complexes, comme ceux qui nous ont mis en difficulté en 2008.

La culture d'entreprise peut-elle changer pour s'attaquer au bonheur?

Ware: Cela se passe déjà. La génération du millénaire afflue sur le marché du travail et de nombreuses entreprises vont se réveiller à propos de la culture. Cela change sous leur nez. Nous dirions que la culture repose sur trois facteurs fondamentaux: le but, la confiance et les valeurs.

Les entreprises peuvent développer un principe ou un objectif d’organisation qui suscite l’enthousiasme des personnes et leur donne le sentiment de faire la différence – de s’investir pleinement parce que c’est un travail valorisant. Un environnement de confiance permet aux gens de se sentir mutuellement l’un derrière l’autre, nous nous soucions les uns des autres, nous sommes bien alignés sur nos incitations.

Nous travaillons avec une société en Floride qui a adopté un environnement de travail axé uniquement sur les résultats. Ils vous laissent libre d'aller à votre travail. Ils ne font pas de microgestion, ils ne regardent pas par-dessus votre épaule, ils ne vous demandent pas pourquoi vous n'étiez pas à votre bureau à neuf heures ce matin. Ils vous donnent simplement vos tâches et vous êtes libre de les faire. Vous pouvez imaginer que les millénaires adorent ça. Ils aiment la liberté en cela. Et ça marche. La société a des résultats formidables et une loyauté remarquable.

Comment évoluent les valeurs dans l'industrie?

Falk: L’une des valeurs classiques de la culture orange est l’excellence. C’est central pour l’industrie. Quand on pense à l’excellence en termes de professionnels orange, cela a du sens: devenir de mieux en mieux. Mais à quoi ressemble l’excellence du point de vue du client? L'excellence ne consiste pas à battre le S & P. Il s’agit de financer une éducation universitaire pour leur enfant.

Nous passons donc de l’excellence du point de vue orange, qui est: gagner, battre l’indice. Nous redéfinissons l’excellence pour donner aux clients la tranquillité d’esprit qu’ils veulent et la capacité de payer pour les vrais besoins ou désirs qu’ils ont.

Robinson: Une autre chose à souligner est le développement et la maîtrise. Comme l'a montré Dan Pink, ce qui motive les travailleurs du savoir, c'est leur aptitude à maîtriser votre métier. Je pense que c’est important à deux niveaux. On sera pour la génération du millénaire. Ils ont redéfini ce que nous entendons par planification de carrière. Dans une organisation typique de la hiérarchie, cela correspond à atteindre le niveau suivant – vice-président et vice-président exécutif, etc. Mais la génération du millénaire définit cela comme l'accumulation de compétences dans quelque chose que vous aimez.

Le développement des compétences sera une chose que les organisations devront prendre de plus en plus au sérieux. Premièrement, un changement de génération le conduira. Deuxièmement, à mesure que l'alpha devient de plus en plus rare, les gens vont devoir acquérir de nouvelles compétences pour répondre aux besoins et aux désirs de leurs clients. Ces compétences ne sont pas nécessairement inhérentes à un gestionnaire de portefeuille classique ou à un analyste, car ce n’est pas ainsi qu’elles ont été formées. Ainsi, le développement peut devenir une récompense plus souhaitable que de l'argent.

En quoi l’esprit «jaune» est-il crucial?

Ware: Le jaune est un état d'esprit émergent. La culture jaune vit au sommet de la hiérarchie de Maslow. Les personnes jaunes ont répondu à leurs besoins en matière de carence et sont conscientes des besoins de croissance supérieure. Ce sont des gens qui ont surmonté beaucoup de peurs fondamentales.

Les craintes sont principalement motivées par la sécurité, l'approbation et le contrôle, généralement lorsque notre sécurité, notre approbation ou notre contrôle est menacé. Les chefs jaunes ont maîtrisé beaucoup de cela. Ce n’est pas qu’ils marchent sur l’eau et n’ont aucune peur. Mais ils sont principalement axés sur les objectifs. Ils ne craignent pas que "quelqu'un ait plus d'argent que moi." Ils ne sont pas aussi motivés par leur ego.

Le sommet de la hiérarchie de Maslow est ce que nous appelons notre meilleur moi, notre moi supérieur. C’est ce qui motive les leaders jaunes. Une de leurs qualités importantes est la capacité de voir la valeur du bleu, du vert et de l’orange. Ils les apprécient. Ils disent que chacun d'eux apporte de la valeur à une organisation. Abraham Lincoln aurait été un chef jaune.

Jaune est un leader atypique, mais nous commençons à en voir de plus en plus. L'objectif de Focus Consulting est d'aider à les encourager. Lorsque nous entraînons des cadres, nous les encourageons à agir à partir de leur moi supérieur plutôt que de leur ego.

Robinson: Que les gens de différents types puissent coexister parce qu’ils ont tous une place de choix, c’est la compétence d’appréciation. Je peux apprécier la valeur apportée par les types orange et vert. Non seulement je peux les apprécier à l’intérieur, mais je peux aussi les apprécier extérieurement et leur faire savoir qu’ils sont appréciés. La réalité est que l'appréciation est probablement l'une des compétences les moins utilisées de notre industrie. Nous croyons que cela doit changer.

Comment encourageons-nous l'appréciation?

Robinson: En partie en l'enseignant comme une compétence. La plupart des gens considèrent l'appréciation comme un leadership souple. Ils pensent: «Si je suis comme ça, alors je suis vulnérable." Ce que nous disons est "Eh bien, la vulnérabilité est bonne, et enseignons également la compétence d'appréciation." C'est incroyable pour moi de regarder un chef qui met un l'esprit d'apprécier réellement les gens. Plus vous pratiquez un type de compétence, plus vous vous améliorez et plus cela devient facile.

Falk: Gardez à l'esprit que chacun des types peut évoluer. Quelqu'un peut être orange à 99% à un moment donné de sa vie. Mais ils ne peuvent être que 50% orange plus tard dans leur vie. Les individus peuvent évoluer au sein de leurs propres types.

Ware: Les dirigeants l'obtiennent rapidement. Nous expliquons qu'il y a un moi plus élevé, plus axé sur un but, et il y a aussi cet ego inférieur. Et au fait, l’ego n’est pas mauvais. L'ego est ce que nous avons tous utilisé pour survivre quand nous étions jeunes. Ego nous a aidés à concevoir des stratégies comme aspirer – pour éviter de se faire taper. Ou, plus tard dans la vie, tiré.

Nous rappelons aux dirigeants que, lorsqu'ils vieillissent et que leurs besoins sont satisfaits, ils ont la possibilité de réfléchir davantage à leur moi supérieur. Ils peuvent résister à opérer de ce que nous appelons sous la ligne, qui est le territoire de l’ego de la peur. Au lieu de cela, ils peuvent fonctionner au-dessus de la ligne. C’est le soi reconnaissant, confiant et compatissant qui se soucie du plus grand bien, qui se soucie de l’humanité fondamentale des gens et qui veut faire de bonnes choses.

Tout dirigeant à qui vous parlez a ses bons et ses mauvais jours. Ils ont des jours où ils fonctionnent vraiment à partir de leur moi supérieur. Il n’est pas difficile de convaincre ces personnes brillantes de voir cette destination. Ensuite, le but devient de plus en plus vivre de ce moi supérieur. C’est mon expérience. Si vous établissez le plan de jeu, les dirigeants peuvent voir les avantages de passer à un niveau supérieur.

Robinson: Dans cette industrie, si vous pouvez mettre des données dans une idée, les gens vont y faire attention. Une chose que nous avons pu faire est d’aider les gens à voir comment ils sont perçus en utilisant un outil (évaluation à 360 degrés) ou un autre outil. Peut-être qu’ils ne jouent pas à leur niveau supérieur. Quand ils voient les données, ils font attention et se penchent.

Quelle est l’équipe idéale du futur?

Ware: Nous aimons les équipes avec une bonne diversité cognitive. Cela signifie que vous avez des personnes qui sont orange: des personnes qui ont le souci du détail et du processus, qui aiment réussir et aller de l'avant. Vous avez également le vert, qui est plus collaboratif. Ils aiment être le ciment de l'équipe qui tient le coup. Les verts apprécient plus naturellement, ils apportent donc une énergie positive à l'équipe.

Ensuite, vous avez un chef jaune, qui sait comment tirer le meilleur parti de ces personnes, qui, espérons-le, encourage chacune d'entre elles à mûrir. Peu importe notre type, nous sommes tous matures. Nous pouvons tous mûrir pour devenir moins craintifs, moins axés sur l'ego et plus centrés sur nous-mêmes. C’est un objectif pour tout être humain.

Le leadership jaune est important, car vert, bleu et orange ne voient pas toujours les avantages des autres types. Prenez quelqu'un comme Ralph Nader, qui est vert. Il pense que les affaires vont mal. Il pense que c’est le fléau du monde. Ce n’est pas vraiment utile, au final. Vous voulez des dirigeants qui disent: «Chacun de ces types peut apporter quelque chose de positif et de bénéfique. Comment les utilisons-nous efficacement pour qu'ils puissent évoluer et contribuer, que les clients gagnent, que les actionnaires gagnent et que toutes les parties gagnent? ”

Nous utilisons un outil appelé Ennéagramme pour examiner les types de personnalité. L'Ennéagramme est très clairement présenté en bleu, vert et orange. Il existe neuf types d’Ennéagramme, et vous pouvez clairement les mettre dans l’une de ces trois couleurs.

Falk: Il n’ya vraiment aucune différence entre une équipe de basket et une équipe de sport. Si vous réfléchissez aux différentes positions sur le terrain, vous songez à optimiser les rôles en fonction des talents des individus. C'est exactement la même chose. Vous voulez des données approfondies, des artisans. Vous voulez plus de personnes de type macro. Ensuite, vous avez besoin d’un moyen de corroder tous ces talents. C’est un chef jaune.

Ware: Nous sommes de Chicago, nous avons donc vu cela avec Phil Jackson. Il a fait un travail remarquable avec les six fois champion du monde Bulls. Il avait toutes sortes de personnalités dans cette équipe, mais il a trouvé un moyen de travailler avec elles pour obtenir six championnats. Dennis Rodman n'était pas facile à entraîner.

Combien de temps l'industrie peut-elle changer?

Ware: Cela ne se fera pas d’ici un an, deux ans, trois ans. Nous pourrions tous être retirés au moment où cela sera pleinement en place. Mais c’est une vision. C’est une vision de ce à quoi pourrait ressembler l’avenir, et notre vision de ce à quoi une meilleure industrie ressemblerait. Nous pensons que l'industrie en bénéficierait. Cela signifie que toutes les parties prenantes en bénéficieraient si ces idées étaient prises au sérieux. Nous pensons que ce que nous proposons est une réforme assez radicale.

C’est notre objectif. Nous prenons au sérieux l’idée que nous essayons de changer le secteur et la planète – une personne, un chef à la fois.

Cet article a été initialement publié dans le numéro de juin 2017 de.

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Tous les messages sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme un conseil en investissement, et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.

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