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Pourquoi les investisseurs professionnels parlent-ils plus de la finance comportementale que d’appliquer ses idées pour prendre des décisions plus rationnelles?
“” A plaidé en faveur de la primauté actuelle du décideur humain, en dépit de la disponibilité de systèmes d'aide à la décision plus perfectionnés. Les documents associés ont permis de classer les informations académiques et pratiques sur la manière d’intégrer les systèmes DSS, comme l’intelligence artificielle, dans l’architecture de choix d’un processus d’investissement professionnel.
Nous explorons ici un phénomène critique dans ce cadre, décrit dans l'article précédent comme suit:
- Beaucoup acceptent encore le modèle de l'agent rationnel et ses théories et méthodologies associées.
- Même ceux qui valorisent les connaissances en finance comportementale ont tendance à ne les utiliser que pour montrer qu'ils sont conscients des biais cognitifs, et non pour appliquer des solutions de finance comportementale afin d'améliorer la prise de décision.
- Ceux qui travaillent sur des solutions de finance comportementale sont souvent tournés vers l'extérieur et explorent le sentiment d'autrui – économies, groupes de participants au marché, etc. – au travers, par exemple, d'indices de confiance, de questionnaires destinés aux clients et de finance financière.
Ces trois formes de résistance partagent les mêmes fondements: les décideurs doivent adapter leur comportement en fonction des marchés adaptatifs, mais ils ont tendance à ne pas le faire.
Bien que le changement et les défis liés au changement fassent l’objet de nombreuses recherches dans la littérature générale sur la gestion,. Néanmoins, la conclusion est claire dans tous les domaines: Induire et manifester un changement individuel et organisationnel est extrêmement complexe. Comme l’ont observé Robert Kegan et Lisa Lahey, «»
Analyser le pourquoi
Pourquoi ce phénomène est-il plus prononcé dans le secteur de la gestion d'actifs? Pour répondre à cette question, nous avons développé deux lois basées sur la littérature académique et nos efforts en collaboration avec nos clients pour améliorer leurs processus d'investissement.
Panthera Discovery 1
Le moyen le moins résistant de changer le comportement d’une personne est celui qui n’a pas conscience.
La résistance au changement n’est pas une question de choix mais un paramètre cognitif par défaut: notre système limbique gère notre façon de penser, y compris la façon dont un raisonnement plus rationnel influence ce processus.
Les synapses de notre zone corticale (rationalité / conscience / système 2) peuvent modifier la structure de leurs connexions ou apprendre plus rapidement que les zones cérébrales liées au système 1. Mais pour ce faire, le cortex doit consommer plus d'oxygène et de sucre, en particulier lors de fortes concentrations: Utiliser notre conscience est physiquement exigeant.
Le modèle standard actuel de neuroscience cognitive divise le Système 1 en un système basé sur l’intuition. préconscience et instinctif inconscience. L'intuition constitue notre mémoire à long terme, dans laquelle toutes nos expériences et réflexions sont condensées. , mais prend plus de temps. Néanmoins, nous devrions éviter d'inclure notre inconscience plus rapide, motivée par notre instinct, ou notre «instinct» dans la prise de décision.
Le facteur de boue
Les «boues» font partie des applications les plus courantes des informations comportementales. essayer de nous persuader de consommer des produits et services dont nous n'avons ni besoin ni besoin.
© Panthera Solutions
Les boues exploitent notre dépendance à l’égard de méthodes heuristiques basées sur l’intuition ou l’instinct. Si notre courte durée d'attention n'est pas orientée vers une pensée plus rationnelle, nous répétons inconsciemment nos routines. La théorie des systèmes et la cybernétique appellent cela. Autopoiesis fait la distinction entre la cognition et la conscience car nous pouvons ne pas être conscients du fondement sur lequel nous prenons nos décisions.
Si des changements sont introduits inconsciemment à travers notre système limbique, nous pourrons nous adapter à la nouvelle normalité sans avoir conscience de ces changements. Cela se produit naturellement lorsque nous recherchons la «normalité» et établissons des routines permettant l'autopoiesis. Cette adaptation «sous le radar» peut même conduire à une «amnésie contraire à l'éthique», dans laquelle nous nous protégerions de la détresse interne qu'ils pourraient évoquer. Une partie de notre cerveau veut éviter les situations ambiguës et complexes, qu'elles soient causées par des facteurs externes ou par nous-mêmes.
L’autonomisation n’est pas nécessaire si l’objectif est de ne changer que temporairement le comportement de quelqu'un. Éveillez simplement le système limbique et notre instinct réagira et adaptera immédiatement notre comportement. Nous pouvons même imposer un changement contre la volonté de quelqu'un.
Mais cela ne crée pas un décideur habilité capable de penser de manière créative et critique, seulement un assimilé.
Pouvons-nous nous attendre à un changement de comportement durable lorsqu'un tel changement est imposé? Probablement pas. Une fois que la source de l'excitation s'estompe, la nécessité d'une réponse immédiate disparaît également. Au fil du temps, nous développons des schémas de réponse de combat ou de fuite qui initient des changements de comportement durables. C'est pourquoi les boues continuent de fonctionner même quand on sait mieux.
L'autonomisation à long terme d'un individu nécessite une forme de développement plus consciente. Et cela commence par la narration. .
Cela peut être un test décisif pour déterminer si une intervention peut augmenter l'autonomisation. Et il s’avère que de simples méthodes d’intervention telles que la divulgation, l’éducation traditionnelle telle que des séminaires ou des discours liminaires, et des coups de pouce sont au rendez-vous.
Source: Greg Davies, Centapse; modifié en remplaçant «connaissance» par «autonomisation».
En conséquence, le modèle de changement standard pour un individu peut être qualifié de dysfonctionnel. Il est défini comme suit:
Un objectif clair + un plan d’action minutieux + une surveillance de notre comportement envers cet objectif + une volonté positive = un changement réussi
Le dysfonctionnement est enraciné dans deux hypothèses irréalistes:
- Que nous pouvons appliquer systématiquement notre volonté.
- Que nous pouvons réussir en transformant directement nos comportements problématiques en comportements souhaités.
Une forme de développement plus consciente doit prendre en compte les deux hypothèses.
De la volonté
L'hypothèse selon laquelle la maîtrise de soi est une fonction de la volonté est de plus en plus ténue. peut système limbique. Au lieu, :
- Les objectifs «souhaités» sont plus réalisables que les objectifs «obligés»: La signification compte.
- Structurez votre vie pour éviter d'avoir à prendre des décisions d'autocontrôle en apprenant de meilleures habitudes: Le choix de l'architecture est important.
- Certaines personnes sont moins sujettes à la tentation parce qu'elles sont consciencieuses -: La génétique peut avoir de l'importance.
À propos du changement direct
Les mots de Hillman aident à expliquer pourquoi il est impossible de passer sans problème d’une problématique à un comportement souhaité. Une forme de changement durable et plus consciente nécessite une réécriture en adaptant notre.
Identité narrative et système immunitaire mental
L '«identité narrative» est l'histoire non écrite, non dite et généralement inconsciente qui définit qui nous sommes, ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons. Il fonctionne comme un modèle pour nos actions. Pour réécrire notre récit, nous devons intervenir dans notre système immunitaire mental, qui, comme notre système immunitaire physique, a une fonction d'autoprotection: nous protéger du.
Cela peut également nous empêcher de faire des changements positifs. Notre système immunitaire mental est souvent enraciné dans des croyances non examinées. Par conséquent, la réécriture de notre récit commence par.
Les objectifs de changement personnel peuvent être adaptatifs, selon. Celles-ci nécessitent un changement de mentalité, pas seulement de comportement.
Cadre de changement
L’autonomisation est essentielle pour créer un cadre de changement fondé sur la science du cerveau. L'autonomisation nécessite que nous réorientions notre attention pour changer le fonctionnement du cerveau. . Lorsque nous modifions consciemment notre attention, nous aidons à faciliter.
Conclusion
Pour permettre une prise de décision plus rationnelle, nous devons éviter les boues en faveur des nudges intégrés à l’architecture de choix et des heuristiques basées sur l’intuition. Une architecture de choix alignée minimise le besoin de volonté.
Réfléchir sur notre fonction narrative basée sur des méthodes heuristiques est un élément clé de l’architecture de choix pour soutenir le comportement souhaité, car elle peut minimiser les effets négatifs des croyances contradictoires qui composent notre système immunitaire mental.
Panthera Discovery 2
Moins la variable à optimiser dans un processus d'investissement est personnelle, plus la résistance est faible.
. La minimisation des frais, la réaffectation aux fonds négociés en bourse (FNB) et la renégociation des frais de transaction avec les courtiers ont tendance à ne pas susciter beaucoup de résistance. En règle générale, les investisseurs professionnels reconnaissent les avantages et suivent les recommandations. Ils souhaitent également optimiser les structures fiscales ou mettre en œuvre des modifications réglementaires.
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Le diagramme ci-dessus montre comment une résistance organisationnelle accrue peut être liée à des sujets liés à la répartition de l'actif. En ce qui concerne les idées méthodologiques spécifiques aux sujets, la résistance est faible lorsque les investisseurs professionnels sont socialisés sur le plan académique ou professionnel et augmente à mesure que cet apport dépasse la socialisation académique ou professionnelle.
Par exemple, un DSI formé à la théorie du portefeuille moderne (MPT) qui applique l'optimisation de la variance moyenne offrira probablement peu de résistance à une proposition d'utilisation de l'optimisation de la variance minimale. Ce même CIO sera probablement beaucoup plus résistant si on lui demande de passer d'une gestion des risques basée sur la corrélation à une gestion des risques basée sur la causalité.
La résistance atteint généralement son maximum lorsque la variable du processus d'investissement concerne directement l'individu, par exemple lorsqu'elle implique l'optimisation d'une routine de travail quotidienne, la configuration des rôles de l'équipe ou la réduction de l'écart de connaissance-action
Points de départ pour les interventions
La littérature sur la gestion du changement aborde le changement de l'individu par des interventions d'un point de vue culturel ou technologique.
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Le changement culturel est le résultat d'un comportement individuel, pas son point de départ. Commencer par le changement technologique met l'accent sur l'assimilation et non sur l'adaptation.
Dans un environnement relativement statique, avec des formes traditionnelles de leadership – style autocratique, délégation hiérarchique descendante, architecture de choix non inclusif – le changement technologique pourrait conduire à un changement de comportement mais pas à une autonomisation. Ce que Heinz von Förster appelle l’impératif éthique n’est pas à la hauteur: «j’agis toujours de manière à augmenter le nombre de choix».
Les angles culturel et technologique ne sont pas des points de départ incorrects pour induire un changement durable car ils ne ciblent pas l’élasticité de la réponse des individus. Tous deux tentent d'inverser la logique de cause à effet dans la gestion du changement, en essayant d'éviter le déclencheur de changement le plus difficile et donc le plus rentable: l'individu.
L'autonomisation crée des individus plus adaptables et, par conséquent, un comportement organisationnel plus adaptable. La tolérance à l’ambiguïté et à la complexité aide à créer un ensemble d’heuristiques plus réflexif à travers lequel un individu perçoit le monde. Ainsi, lorsque le monde change, les heuristiques peuvent être adaptées, qu’elles soient remplacées, repondérées ou complétées par de nouvelles heuristiques ajoutées à la boîte à outils adaptative de l’individu. La boîte à outils elle-même fournit un cadre pour des visions non optimisées de.
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Pour habiliter les individus, insister sur les traits de leadership est inefficace. trop focalisé sur direction et sous-focalisé sur développement. Les bibliothèques regorgent de littérature explorant les traits de leadership les plus importants et la façon de les acquérir. Mais sans une meilleure compréhension du développement humain, celle qui s'applique à tous les membres d'une organisation,.
Les deux représentent des perspectives superficielles. L'autonomisation permet à l'individu de s'adapter plus fondamentalement à la définition du sens. .
John Kotter de la Harvard Business School a bien résumé ces concepts:
“”
Conclusion
La résistance organisationnelle augmente d'autant plus que l'affaire est personnelle. Si l'objectif est de parvenir à un changement durable, commencez par autonomiser l'individu pour le rendre personnel.
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