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Rien ne vaut les rendements solides sur les marchés financiers pour augmenter les revenus et les bénéfices des sociétés de conseil en investissement inscrites (RIA) utilisant le modèle d’actif géré (AUM). Mais les bons moments vont-ils continuer? Les observateurs du secteur citent plusieurs tendances et résultats émergents tirés d'enquêtes récentes sur les AIR susceptibles de laisser présager des problèmes. Parmi ces obstacles potentiels figurent le manque de croissance organique des cabinets de conseil, les pressions exercées sur les prix par la clientèle changeante et les concurrents émergents, ainsi que les pressions sur les coûts, car les coûts de rémunération augmentent plus rapidement que les revenus.
Croissance sous-jacente stagnante
Gabriel Garcia, directeur général de Pershing Advisor Solutions de BNY Mellon à Jersey City, dans le New Jersey, note que 2017 a été une année «extraordinaire» sur les marchés financiers. Néanmoins, il s’inquiète de la tendance à long terme du ralentissement de la croissance des revenus des conseillers. Il cite le «» qui n'a révélé que 5% de croissance du chiffre d'affaires médian en 2016 parmi les répondants. Ce résultat représente une baisse constante depuis 2013, alors que le chiffre déclaré était de 16%. Bien que la performance des marchés financiers pour 2017 améliore certainement les bénéfices des conseillers, le répit risque d’être de courte durée. "Ma crainte est que ce vent du marché masque et détourne les conseillers de ce qui se passe en dessous", a déclaré Garcia. «Et ce qui se passe en dessous est. . . la vraie croissance organique a stagné.
Garcia cite plusieurs raisons du ralentissement de la croissance. L'âge moyen des clients des sociétés de conseil est d'environ 62 ans, et les clients plus âgés sont plus susceptibles d'être en phase de décumulation du patrimoine. L’accent a été mis sur l’augmentation de la richesse plutôt que sur la gestion de la richesse et de la distribution de leurs actifs, ce qui a pour conséquence de réduire le nombre d’actifs prenant en charge le modèle AUM. "Ils donnent leur argent, ils financent un collège pour leurs petits-enfants, ils achètent des résidences secondaires, ils voyagent", explique Garcia. «Il n’existe plus d’options d’achat d’actions pour les entreprises, plus d’entreprises à vendre, plus de revenus à économiser.»
Mathias Hitchcock, vice-président de la gestion de la pratique et du conseil chez Fidelity Clearing and Custody Solutions à Boston, a déclaré que les recherches de Fidelity ont également révélé que le manque de croissance organique posait problème. La société, qui a sondé un large éventail de conseillers, a constaté que la croissance organique, définie comme la croissance totale des actifs sous gestion moins toute croissance tirée par les performances des investissements ou les fusions et acquisitions, n’était que de 6,7% en 2015 (résultat publié le plus récemment). Ce chiffre représente une baisse de 2,9 points de pourcentage par rapport à 2014 et représente le niveau le plus bas enregistré au cours des cinq dernières années. Les composantes ayant contribué à la baisse comprennent les nouveaux actifs de nouveaux clients (–1,3%), les actifs retirés par les clients partants (–0,8%), les nouveaux actifs de clients existants (–0,5%) et les actifs retirés de clients existants (–0,3% ).
Pressions sur les prix?
À mesure que les baby-boomers vieillissent, les sociétés de conseil doivent attirer des clients plus jeunes pour assurer leur pérennité, mais c’est plus facile à dire qu'à faire. L'un des problèmes est que les jeunes générations ont des préférences tarifaires différentes pour les services de conseil. «En général, nous voyons les autres générations être un peu plus sensibles aux prix, alors elles veulent des frais moins élevés», note Hitchcock. "Ils sont relativement moins intéressés à payer un seul point de base, alors ils souhaitent davantage de transparence, souvent liée au dégroupage."
Le modèle des actifs sous gestion peut également constituer un obstacle pour les clients les plus jeunes, en particulier lorsque les entreprises imposent des montants d’actifs minimaux importants pour les nouveaux clients. Cette cohorte plus jeune (les «HENRYs» ou «hauts revenus pas encore riches») – est souvent qualifiée de cliente RIA sur la base du revenu, mais pas sur la base des actifs à investir. «Ils n’ont pas les atouts, mais bon nombre d’entre eux apprécient les conseils et sont plus que disposés à les payer», déclare Hitchcock. Une solution possible consiste pour les ARI à ne plus imposer de minimums d’actifs, mais plutôt à des frais minimums, suggère-t-il.
La suggestion de Hitchcock est logique, mais la tarification basée sur les actifs est la pierre angulaire du modèle commercial de RIA. L’étude comparative de Fidelity RIA de 2016 a révélé que 98% des personnes interrogées utilisaient un droit de base global basé sur les actifs sous gestion, 48% des entreprises regroupant tous leurs services dans ce prix. Le recours à des honoraires ou aux honoraires, ce qui pourrait augmenter la flexibilité de tarification pour les clients plus jeunes, était beaucoup moins répandu:
- Rémunération annuelle globale pour plusieurs services: 8% (des entreprises).
- Honoraires annuels spécifiques à des services individuels: 8%.
- Tarif unique forfaitaire spécifique à chaque service: 15%.
- Tarif horaire: 21%.
L'étude de 2016 de Fidelity a noté que les frais de points de base globaux du modèle de gestion d'actifs seraient «soumis à des pressions et à une tendance à la baisse à mesure que la gestion des investissements deviendrait plus banalisée». selon Hitchcock, mais cela tient également à la concentration accrue des clients sur la planification financière et d'autres éléments de ce qu'il appelle la «pile de valeurs».
«À mesure que cet élément de planification devient de plus en plus important et que, parallèlement, vous subissez une attaque directe contre la tarification de la gestion des placements provenant d'un grand nombre de ces conseillers robo, en général, cela met un type de pression sur les modèles de tarification », déclare Hitchcock.
La tarification basée sur les actifs, cependant, restera probablement le modèle principal dans un avenir prévisible. Les participants à l'étude Fidelity de 2016 ont classé «l'évolution des frais ou de la structure de tarification» parmi leurs initiatives commerciales les moins importantes. Quarante-quatre pour cent n'étaient pas préoccupés par les défis liés à la modification de leurs modèles de tarification, estimant que les modèles actuels étaient efficaces. Apparemment, le marché ne réclame pas encore de changement non plus. Seulement 7% des AIR ont déclaré «recevoir de plus en plus de pressions de la part de leurs clients pour justifier leurs honoraires»; le nombre était de 10% pour la pression des prospects.
Garcia dit que bien que les fournisseurs de produits et de services du marché des AIR soient confrontés à une concurrence accrue et à une pression sur les prix, il ne voit pas cela se produire avec des conseillers. L’étude RIA de Pershing montre que les prix, mesurés par le rendement des actifs sous gestion, sont restés dans la fourchette des 75 à 80 points de base depuis le début des années 2000. Lors de l'enquête menée en 2016, environ un tiers des sociétés de conseil ont déclaré avoir modifié leurs prix, mais les deux tiers de celles-ci ont augmenté leurs frais. Au lieu de réduire les frais, les conseillers s’efforcent d’ajouter de la valeur à leurs structures actuelles, a déclaré Garcia. «Nous assistons à une expansion du service et à une offre de gestion de patrimoine offrant à la fois une spécialité technique et une gamme de services et de solutions, et la tarification est assez cohérente, voire en augmentation."
Augmentation des coûts de compensation
Les charges de rémunération constituent une autre pression potentielle sur la rentabilité de RIA. Le 2017 InvestmentNews Une étude a révélé qu'entre 2015 et 2017, les augmentations de salaire du personnel des AIR ont dépassé l'inflation. Au bas des augmentations, les salaires des conseillers en service à la clientèle ont augmenté de 11%; Les conseillers principaux ont enregistré la plus forte croissance pour la période, soit 23%.
Garcia pense que plusieurs causes systémiques font augmenter les salaires. Le premier est un «besoin pressant de professionnels». Il cite des estimations de Cerulli Associates selon lesquelles le taux d'attrition annuel des conseillers financiers américains se situe entre 6 000 et 10 000. Le deuxième facteur est l’importance croissante accordée par les AIR à offrir aux clients des conseils spécialisés pour les aider à différencier leurs offres de services de robos. «Il y a un besoin de talent, ce qui crée des pratiques concurrentielles sur le marché, et un besoin de spécialisation», a déclaré Garcia. "Et chaque fois que vous avez quelqu'un de spécialisé, cela nécessite évidemment une attention particulière à la rémunération pour attirer les meilleurs talents."
Les recherches de Fidelity ont également révélé une croissance des salaires supérieure à la moyenne nationale américaine pour la moitié des entreprises ayant participé à l’enquête «» (bureaux multifamiliaux) de Fidelity. Depuis environ 2013, toutefois, les dépenses en capital humain, comprenant à la fois les propriétaires et les non-propriétaires d'AIR, sont restées à environ 60% des revenus, selon Anand Sekhar, vice-président de la gestion de la pratique chez Fidelity à Boston.
Toujours selon Sekhar, les marchés du travail sont tendus, comme Boston et San Francisco, où il est plus facile pour le personnel de première ligne de trouver de nouveaux emplois – une condition qui augmente les rémunérations. Le défi de la rétention des employés est aggravé par le désir des différentes générations de ce qu’elles veulent de leur carrière, selon Sekhar. Le salaire et les bonus sont importants, mais ils ne font qu’une partie du package global. Les membres de la génération Y et les employés de la génération X attachent de l'importance à un lieu de travail flexible et veulent que leur travail leur inspire. Ils tiennent donc compte de facteurs autres que la compensation financière pour déterminer la satisfaction au travail.
Une planification plus formelle de la rémunération est l’une des méthodes adoptées par les entreprises pour gérer leurs coûts plus efficacement. L’expérience de Garcia a été que lorsque les entreprises d’AIR étaient généralement plus petites, les propriétaires versaient généralement des salaires et peut-être une prime de fin d’année lorsque les affaires allaient bien. Il n'y avait pas de plan de compensation; C’était plus une question de bienveillance du propriétaire. Les choses changent, dit-il: «Ce que nous voyons à présent, c’est une approche plus formelle avec des descriptions de travail, des objectifs, des objectifs basés sur les résultats en particulier, qui sont liés à leurs performances. Cela est alors lié à un plan d’incitation très spécifique, et ce plan est évidemment relatif à la situation. »
Idéalement, un programme de rémunération récompense les employés clés et les incite à rester au travail. Les gestionnaires de patrimoine le comprennent bien: Sekhar a indiqué que son équipe discutait plus fréquemment de régimes d’intéressement à long terme avec des conseillers. Selon les grandes enquêtes RIA et MFO, 65% offrent un ou plusieurs incitatifs à long terme, mais les méthodes adoptées par les entreprises varient. Quarante-huit pour cent ont utilisé les fonds propres de la société d’exploitation et 21%, les fonds fantômes. Aucun des participants à l'enquête n'a indiqué avoir utilisé une rémunération différée non qualifiée et un peu plus de la moitié (52%) ont proposé des programmes officiels de participation aux bénéfices.
Regarder vers l'avant
Les RIA pourraient ne pas subir d'impact significatif de ces tendances et évolutions pendant plusieurs années, mais les ignorer pourrait entraîner des problèmes imprévus, en particulier si les marchés de l'investissement s'inversaient. Garcia estime que les sociétés de conseil en gestion de patrimoine devraient éviter de rejeter les tendances et planifier de manière stratégique. «Le défi des augmentations de la rémunération n’est pas que cela devienne de plus en plus cher; Le problème, c’est que les revenus ne croissent pas assez vite pour compenser l’augmentation de la rémunération », déclare-t-il. "C’est ce sur quoi les gens doivent se concentrer: comment pouvons-nous nous développer de manière organique, comment nous concentrer sur la prochaine génération de clients, comment gérer nos coûts et comment pouvons-nous investir pour l’avenir?"
Cet article a été initialement publié dans le numéro d'avril 2018 de.
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Tous les messages sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme un conseil en investissement, et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.
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