Trois étapes pour vaincre un préjugé inconscient

Vice-présidente principale et directrice exécutive du Centre Brown Brothers Harriman pour les femmes et le patrimoine (CW & W)

Conférence 2017 sur la gestion de patrimoine
Nashville, Tennessee
8 mars 2017

Adrienne Penta explique comment les femmes perçoivent l'industrie de la gestion de patrimoine à partir d'études récentes, comment un biais inconscient affecte la gestion des relations et comment engager et servir les femmes (et les hommes) et atteindre l'excellence des relations.

TOM BOCZAR: – la participation à distance peut être soumise via la boîte de discussion. Je m'appelle Tom Boczar. Je suis votre modérateur pour cette session. Il s'intitule «Ce que veulent les femmes: biais inconscients dans la gestion des relations et comment bien servir les femmes».

Nous sommes très heureux d’avoir Adrienne Penta ici. Elle est la première vice-présidente et directrice exécutive de Brown Brothers Harriman, où elle a fondé et dirige le Centre for Women and Wealth. Avant de rejoindre les Brown Brothers Harriman, Adrienne a exercé le droit au sein du cabinet Choate, Hall et Stewart.

Elle a obtenu son doctorat en droit de la faculté de droit de l’Université de Virginie, où elle a été rédactrice en chef du Revue fiscale de Virginie. Elle est titulaire d'un BA de l'Université Johns Hopkins. Accueillons Adrienne Penta.

(applaudissements)

ADRIENNE PENTA: Merci beaucoup pour cet accueil chaleureux. Et je suis ravi d’être ici avec vous tous ce matin, ce qui est particulièrement approprié dans la mesure où c’est la Journée internationale de la femme. Bonne Journée internationale de la femme à toutes et à tous.

Pour celles d’entre vous qui suivent ce qui se passe actuellement dans le pays, vous savez peut-être que cette Journée internationale de la femme est aussi une réalité – il ya aussi un mouvement qui se prépare. Et certaines femmes ne travaillent pas aujourd'hui. C'est ce qu'on appelle une journée sans femme.

Et il y a vraiment trois choses qui se passent. Les femmes ne travaillent pas. Ils ne vont pas à leur travail. Ils ne font pas leurs courses. Et ils portent du rouge. Je suis donc clairement tombé sur au moins deux des trois. Mais je pense que c’est plus important d’être ici avec vous aujourd’hui.

Ainsi, j’ai lu dans les journaux ce matin que les retombées économiques d’un jour sans femmes sont comprises entre 21 et 25 milliards de dollars de PIB. Nous savons donc que les femmes ont un pouvoir économique important et sont des décideurs économiques importants. Et pourquoi cela se passe-t-il? Pourquoi ressentent-ils le besoin de créer un mouvement de ce type?

Je pense que c’est parce qu’ils ont le sentiment que même s’ils ont ce pouvoir économique, leurs voix ne sont toujours pas entendues de la manière ou dans la mesure où elles souhaitent qu’elles soient entendues. Je pense donc que notre industrie n’est pas à l’abri de ce qui se passe dans le monde et de ce qui se passe en ce qui concerne les femmes. Et je pense que beaucoup de ce qui se passe aujourd’hui s’applique vraiment à notre microcosme, notre petit créneau dans le monde de la gestion de patrimoine.

Donc, ce dont nous allons parler aujourd’hui, c’est: Que se passe-t-il avec les femmes et la richesse? Où en sommes-nous aujourd'hui et que se passe-t-il dans notre industrie? Où sont les problèmes? Et quelles sont les solutions?

Donc, d’une certaine manière, nous allons parler aujourd’hui de la façon dont nous sommes désavantagés en termes de service aux femmes, juste à cause de notre identité et de l’histoire de notre industrie. Mais, à bien des égards, je pense que c’est un problème très facile à résoudre pour tout le monde dans cette salle, encore une fois, à cause de qui nous sommes, parce que je pense que nous voulons tous faire ce qu’il faut pour nos clients tous les jours. Et nous voulons qu'ils obtiennent le meilleur service possible, les meilleures solutions possibles pour eux-mêmes et leurs familles.

Et tout le monde dans cette salle est vraiment intelligent. Et si nous pouvons y mettre tout notre esprit, je pense qu’il n’ya rien ici qui soit insoluble. Je pense qu’il s’agit simplement d’être un peu plus intentionnel, peut-être dans certains cas, sur la façon dont nous le faisons.

Alors, où en sommes-nous aujourd'hui? Donc, c’est vrai. Les femmes le sont, comme nous le savons dans le journal de ce matin – mais nous savons que les femmes sont très importantes
force économique. Et ces chiffres ne vont que dans une direction. Et cette direction est en hausse.

Ils constituent donc une grande partie du marché du travail mondial. Et ils contrôlent une quantité importante de la richesse mondiale. Et ils possèdent et exploitent des entreprises à travers le monde.

Nous savons que 66% des femmes dans le monde se considèrent comme les principales décisionnaires des actifs investissables. Et cela ne vous surprendra probablement pas – ce nombre augmente en fait lorsque nous pensons aux femmes qui ont une grande valeur nette, celles qui ont un million de dollars ou plus; 73% d’entre eux se considèrent comme les principaux décideurs. Et pour les femmes qui créent de la richesse, ce nombre va encore plus haut, à 75%.

Ainsi, les femmes qui créent et gagnent une richesse substantielle prennent elles-mêmes les décisions relatives à cette richesse. C'est donc la perspective mondiale pour certains d'entre vous qui peuvent avoir des activités mondiales. Que se passe-t-il lorsque nous analysons en détail ce qui se passe aux États-Unis, où la plupart d’entre nous consacrons notre temps, je pense?

Donc, les chiffres sont encore plus, sont encore plus grands. Je pense qu’il existe une tendance encore plus grande aux États-Unis concernant le contrôle de la richesse par les femmes. Et il y a vraiment deux thèmes ici.

La première est que les femmes créent plus de richesses qu'elles n'en ont jamais créées dans l'histoire du monde. Et deuxièmement, les femmes héritent de plus de richesses qu'elles n'en ont jamais héritées. Et donc, ces deux facteurs entraînent réellement une richesse substantielle entre les mains des femmes et un pouvoir décisionnel important sur cette richesse.

Ainsi, si nous examinons d’abord la création de richesse, nous savons que les femmes dans 40% des ménages américains sont les principales décisionnaires et le principal soutien de famille. Donc, ils le fabriquent eux-mêmes. Ils dirigent des entreprises, démarrent des entreprises. Leurs entreprises deviennent plus rentables que la moyenne nationale.

Ensuite, s’agissant d’hériter de la richesse, je pense que vous savez tous que nous traversons la plus grande transition de richesse des États-Unis, alors que la génération du baby-boom transmet ce qu’elle a créée. C’est un transfert de richesse de 40 000 milliards de dollars sur 40 ans. Et sur ces 40 000 milliards, les femmes vont en avoir 70%. Et c’est 28 billions de dollars.

Alors, qu'est-ce que cela signifie pour nous en tant qu'industrie? Cela signifie que les actifs investissables détenus aux États-Unis vont devenir de plus en plus souvent contrôlés par des femmes. À l'heure actuelle, 39% des actifs investissables aux États-Unis sont donc contrôlés conjointement ou uniquement par des femmes. Et cela représente 11 billions de dollars, dont 5 (milliards de dollars) sont sous le contrôle exclusif des femmes.

Nous constatons donc déjà ce changement très important dans la gestion des actifs. À mon avis, il s’agit là de la plus grande opportunité pour notre secteur, quelle que soit notre existence, de développer nos activités et de réfléchir à la manière dont nous servons nos clients et gagnons plus de clients. Pour les entreprises qui sont prêtes à investir et à faire les choses correctement pour les femmes et la manière dont nous les servons, il s’agit d’une formidable opportunité pour toutes nos entreprises.

Mais que se passe-t-il actuellement dans notre industrie? Les femmes ne sont donc probablement pas nos plus grandes fans. Ils se sentent mal servis et souvent mal compris par les conseillers de l’autre côté de la table.

Donc, ce sont toutes les données américaines ici. Ainsi, 44% des femmes aux États-Unis n’ont même pas de conseiller financier et ne collaborent pas avec notre industrie. Et c’est mauvais pour nous tous, pour toutes les raisons évidentes.

Mais c’est aussi mauvais pour les femmes et pour la santé financière. Et nous avons parlé hier – présentation fantastique sur l'écart de retraite entre les sexes. Et donc, toutes les choses que nous avons apprises hier s'appliquent ici.

Ainsi, 44% des femmes n’ont même pas de conseiller financier, ce qui signifie qu’elles sont sous-investies. Ils ont plus d’argent. Et ils ne vont probablement pas économiser autant qu'ils le devraient.

Et ce chiffre est choquant pour les femmes fortunées, celles qui ont un million de dollars ou plus: 30% d’entre elles n’ont pas de conseillère. Donc, ce sont des femmes que beaucoup d’entre nous voudraient avoir comme clientes. Et ils sont là-bas, pas du tout engagés avec notre industrie.

Et donc, parmi celles qui ont un conseiller, près de la moitié disent: "Mon conseiller ne me comprend pas." Et une fois que vous entrez dans l'espace de la fortune, 51% des femmes disent: "Mon conseiller ne ne me comprenez pas. »Et puis les femmes de moins de 40 ans – une image vraiment terrible – 72% disent ne pas se sentir comprises.

Donc, le blocage des liquidités a évidemment un effet négatif sur le secteur. Cela a un effet négatif sur les femmes. Mais vous savez, il existe vraiment une réelle opportunité de bien faire les choses et de faire mieux, car ce n’est pas sournois. Donc, rien dont nous allons parler aujourd’hui n’est vraiment aussi compliqué.

Alors, que disent les femmes et où allons-nous mal? Et beaucoup de ceci est vraiment dans les petites choses. Ce n’est pas que quiconque pénètre intentionnellement dans une pièce ne desservant ni ne comprenant aucun de nos clients.

Nous vivons dans une industrie très centrée sur le client. Nous voulons tous faire ce qu’il faut pour nos clients tous les jours. Mais parfois, de petites choses se mettent en travers.

Donc, je suis sûr que vous avez entendu – j'espère que vous ne l'avez pas fait – mais j'ai certainement assisté à des réunions de clients où j'ai entendu dire que certaines de ces choses se passaient, où les commentaires sur ce qui se passe dans un compte ou ce qui se passe avec la performance des investissements est vraiment adressé à un partenaire ou à l’autre. Et cela ne s’applique pas uniquement aux femmes. Cela s'applique vraiment à quiconque domine la conversation lors de la réunion.

Et l’anecdote la plus courante que j’entends, en fait, alors que je voyage dans le monde entier est la suivante: «Mon gars ne me regarde même pas.» C’est donc totalement inconscient, non? Où nous regardons, qui regardons-nous, comment notre langage corporel exprime ce que nous pensons – chose totalement inconsciente.

Nous ne participons pas à une réunion en pensant: «Je ne vais regarder qu’une personne lors de cette réunion. Je ne vais pas regarder l'autre personne. »Mais parfois, ces choses se passent.

Est-ce que l’un d’entre vous (je sais, peut-être dans une centaine de réunions avec des clients) a-t-il été dans une situation où il s’agit d’un client traditionnel? Il y a un mari et une femme assis là. Et peut-être que la personne que vous présentez dit à la femme: «Comment vont tes enfants? Oh, c’est génial. Tout le monde est bon. Bien d'entendre ça."

«Oh, monsieur untel, comment vont vos affaires? Comment se porte le secteur des hedge funds? Que se passe-t-il là-bas? »Ainsi, en faisant cela, c’est vraiment une bonne intention, non? Nous voulons communiquer avec nos clients sur les choses avec lesquelles ils veulent se connecter.

Mais parfois, pour certains clients, vous envoyez un message involontaire en indiquant simplement comment vous démarrez la réunion, comment vous vous présentez, comment vous vous asseyez dans la salle, comment vous leur souhaiter la bienvenue. Et parfois, le message est le suivant: «Je vais vous parler de choses personnelles ou de choses liées à votre famille à Mme Untel. Et à M. Untel, nous allons parler affaires, parce que c'est ce que nous avons en commun. »Et peut-être que parfois, nous pourrions organiser la table de la réunion de manière à ne pas être inclusive à long terme courir.

J’ai aussi participé à de nombreuses réunions où, tout d’abord, les femmes n’y sont pas ou sont présentes, mais elles ne sont que physiquement présentes. Ils ne participent pas réellement à la réunion. Et je suis sûr que certains d’entre vous l’ont vu également.

Alors, à quoi correspondent toutes ces plaintes? C’est que les femmes ont l’impression de ne pas être incluses, qu’il n’ya pas d’inclusion quand elles sont dans la salle. Et quand ils le sont, ils ne sont en réalité ni entendus ni respectés.

Alors. comme je l’ai dit au début, notre secteur est avant tout axé sur le service à la clientèle. Je ne pense pas que personne dans cette salle se soit déjà présenté à un nouveau client potentiel et lui a dit: «En réalité, nous ne parlons pas beaucoup du service à la clientèle.» Nous disons tous à quel point nous sommes concentrés sur nos clients et comment nous voulons donner. bon service.

Donc, ce comportement n'est pas conscient. Il n’ya personne qui entre dans l’une de ces pièces et qui, intentionnellement, ne serve pas bien ses clients. Mais ces petites micro-actions – ces choses que nous entendons, ces choses que nous disons – contribuent à créer un environnement qui donne à certains de nos clients le sentiment de ne pas être pleinement impliqués dans la conversation.

Et qu'est-ce que cela entraîne? Nous avons donc tous vu les données sur le pourcentage de femmes qui quittent leurs conseillers après le décès de leur épouse ou après le divorce. Des pourcentages aussi élevés que 70% ou 75% de femmes ont effectivement quitté leur conseiller actuel. Donc, c’est la plus grande menace, évidemment, pour nous et nos entreprises.

Et deuxièmement, il arrive parfois que les femmes ne se présentent jamais du tout aux réunions, car elles se disent: «Eh bien, putain, je n’ai pas vraiment participé à cette conversation. Je n’étais pas vraiment inclus. Peut-être que je n'ai pas besoin d'être là du tout. "

Et cela a vraiment, vraiment des effets négatifs pour les familles. Et je pourrais probablement passer une heure à parler de ça. Mais, selon mon expérience, lorsque vous avez un décideur, que ce soit le patriarche ou la matriarche, qui prend les décisions pour une famille, vous n’obtenez pas les meilleurs résultats à long terme pour une famille.

J’ai souvent vu des situations où vous travaillez avec une personne de la famille pour créer un plan successoral, disons. Et vous êtes en quelque sorte à 80%. Et tout à coup, l'autre épouse vient à la réunion et dit: «Whoa, whoa, whoa, attends. Ce plan ne fonctionnera pas pour moi. Cela ne fonctionnera pas pour mes enfants. À quoi pensiez-vous quand vous l'avez fait de cette façon?

Ainsi, la manière dont nous comprenons la diversité dans le contexte de l'entreprise, car les perspectives divergentes autour de la table créent des revenus plus importants, de meilleurs résultats, un meilleur engagement des clients et plus d'innovation – la même chose dans le contexte familial. Si tous les intervenants à la table prennent des décisions, nous prenons de meilleures décisions. Et nous avons des plans plus durables pour les familles à long terme.

C’est donc au moment où je vais dévoiler mon âme à vous tous, mes 300 détenteurs de charte CFA préférés, et aérer mon linge sale. Donc, je fais des choses comme ça. Je parle de ça. Je pense beaucoup à cela. Et l'année dernière, 2016, il n'y a pas si longtemps, je suis tombé dans le piège dont je parle tout le temps.

Alors, un client m'a appelé. Et elle a déclaré: «Je veux parler de la performance d'une classe d'actifs spécifique. Et je suis un peu préoccupé par cela. Organisons une réunion et discutons de cela. »J’ai répondu:« Bien sûr, pas de problème. Faisons cela."

C'est une femme gay qui n'est pas mariée mais qui a un partenaire de longue date. Et ils n'ont pas d'enfants. Mais elle a beaucoup de nièces et de neveux. Et elle est très attentive à la manière dont elle planifie et investit.

Alors, elle entre. Et il y a environ trois autres personnes assises à ma droite de Brown Brothers. Et elle est assise devant nous. Et nous passons à parler de la performance des investissements pendant 90 minutes.

Et à peu près à mi-parcours – environ 40 ou 45 minutes – je peux dire que c'est une mauvaise réunion. Cela ne va pas bien. Son langage corporel, tout en elle – elle est généralement très engagée, très respectueuse.

Elle commence en quelque sorte à ne pas poser de bonnes questions. Elle commence à ne pas beaucoup parler. Elle regarde beaucoup le livre. Je sais que, dans mon ventre, nous nous sommes trompés quelque part. Et je n’ai pas encore assez de distance pour comprendre pourquoi.

Nous nous levons donc à la fin de la réunion pour dire OK, super, merci, au revoir. Et elle dit: «Adrienne, peux-tu rester une minute?» Et à ce moment-là, je sais vraiment. Je sais que je me suis planté de façon très fondamentale.

Et donc mes trois collègues sortent de la pièce. Et je veux en quelque sorte me prendre à leur tête et les accompagner, car je sais que ce qui va suivre n’est pas bon. Mais je reste. Et elle me dit: "Pourquoi n’avons-nous pas parlé de planification?"

Et c’est une très bonne question. Je suis planificateur immobilier de formation. Je ne suis pas CFA (titulaire de la charte). Je ne suis pas un investisseur. Et je peux parler de la planification successorale toute la journée. Et nous n’avons pas parlé de planification successorale. Et elle souhaitait apporter des modifications à son plan successoral.

Et nous n’avons pas parlé de planification philanthropique de fin d’année, qui est très philanthropique. Et nous étions à quelques mois de la fin d'année. Nous n’avons pas parlé de sa maison de vacances sur le marché. Nous n’avons pas parlé d’un roulement potentiel de l’IRA qui, je le savais, lui tenait à l’esprit. Nous n’avons parlé d’aucune de ces choses. Nous avons parlé du rendement des placements d’une classe d’actifs pendant 90 minutes, ce qui a laissé tout le monde à la réunion mal à l’aise et nous n’avons pas vraiment répondu à ses besoins.

Et donc, je suis définitivement tombé dans le terrier du lapin ici. Et j'ai fait beaucoup d'hypothèses. Et d'accord, elle a dit en entrant que c'était l'une des choses dont elle voulait parler.

Si j'avais eu mon meilleur jour contre mon pire jour, je lui aurais probablement dit par la suite: «De quoi d'autre voulez-vous parler?» Parce que 90 minutes de rendement de placement sur une catégorie d'actif n'ont de sens pour personne , J'espère. Et ce fut une très grande opportunité manquée pour moi.

Donc, en tant que directrice du Centre for Women and Wealth, j'ai passé les prochaines 24 heures à réfléchir plutôt à cet échange de client. Et je l'ai appelée le lendemain. Et son nom est Chris. Et j'ai dit: «Chris, j'ai émis certaines hypothèses en fonction de qui tu es et de ma façon de penser de toi. Et c’est pourquoi nous avons structuré la réunion de cette façon. Et ce fut un grand manque de ma part. "

J'espère que cela, en partageant ce genre d'histoire à demi humiliante avec vous, montre que cela arrive à tout le monde tout le temps. Ce n’est pas que des femmes. Ce ne sont pas que des hommes. C’est nous tous et notre façon de penser les relations avec des personnes qui ne nous aiment pas.

Et c’est là l’essentiel: la structure des réunions et ce que nous disons au cours des réunions. Quels sont les éléments les moins évidents et les plus difficiles à contrôler? Donc, une grande partie de ce que nous communiquons aux clients ne se trouve en réalité pas dans ce que nous disons, mais dans la façon dont nous le disons et dans notre langage corporel et nos expressions faciales – des choses vraiment très inconscientes. Et ces petites choses ajoutent à avoir un impact vraiment significatif sur la perception de nos clients à notre égard.

Cette étude réalisée il y a quelques décennies à UCLA (il ne s'agit en réalité pas du moment où je vous transmets des informations). Elle visait à déterminer si le locuteur est apprécié et quelles sont les attitudes des auditeurs à son égard. C’est donc très important pour nous tous qui occupons des rôles de gestion des relations – nous devons interagir avec les clients de manière à ce qu’ils nous fassent confiance, tout d’abord, et qu’ils nous apprécient. Et il y a beaucoup de choses vraiment inconscientes qui entrent dans cela.

Nous avons donc dansé autour de cette idée de préjugé inconscient. Et qu'est-ce qu'un préjugé inconscient? Nous l'entendons beaucoup. Je suis sûr que vous avez tous participé à des camps de partisans inconscients dans vos diverses organisations. C’est maintenant une industrie artisanale.

Mais les préjugés inconscients sont en réalité – les préjugés eux-mêmes ne sont pas réellement une mauvaise chose. Nous avons besoin de préjugés pour traverser la journée tous les jours. Les préjugés inconscients ne sont qu'un modèle mental – notre façon de penser les choses et de prendre des décisions efficaces et très rapides, comme nous le faisons des millions de fois par jour. Et d’autres façons d’en parler – c’est une sorte de présomption implicite. Et dans notre cas, c’est une hypothèse que nous prenons à propos d’un individu en fonction des caractéristiques du groupe.

Mais 99% de la fonction de notre esprit est en réalité inconsciente. Ce matin, lorsque vous vous êtes levé du lit, vous ne pensiez pas: «Devrais-je me lever maintenant? Dois-je prendre la douche maintenant? »Nous ne faisons que ces choses automatiquement. Nous devons passer à travers notre journée.

Et c’est en partie parce qu’il ya tellement d’informations qui nous parviennent tout le temps. Ainsi, 11 millions d’informations nous bloquent chaque seconde de la journée. Et la capacité maximale de notre cerveau pour cette information est inférieure à 50 bits par seconde. Donc, nous devons faire des hypothèses. Nous devons, juste pour passer à travers la journée.

Et beaucoup de ces hypothèses sont vraiment très bonnes. Ils nous protègent. Ils nous empêchent d'entrer dans le trafic. Ils nous permettent de continuer à fonctionner et à passer à travers nos journées de manière à nous permettre d’aller de l’avant et de ne pas être ralentis par toutes les choses qui se passent.

Par exemple, je vais vous donner un exemple. J'étais dans un musée avec mon fils de cinq ans. Et il y avait une grande exposition sur les serpents – et toutes ces choses gluantes derrière le verre. Et, bien sûr, comme tout garçon de cinq ans, il veut courir contre la vitre et appuyer son nez contre celle-ci.

Et que dois-je faire en tant que maman? Je vais – c’est vrai, c’est la première chose que je fais. "Whoa, ne vous approchez pas trop près du verre." Pourquoi ai-je fait cela?

Donc, toute l’information que j’ai à l’esprit sur les serpents est qu’ils sont en quelque sorte de mauvais acteurs. Et c’est ce que nous voyons dans les films. C’est ce que nous voyons dans notre environnement. C’est comme ça qu’ils sont décrits. Nous pouvons retourner au jardin du bien et du mal.

Les serpents sont mauvais. Et c’est ce que nous recevons des médias. Les serpents se moquent probablement de nous, franchement. Et ils continuent probablement leur chemin. Mais ma réaction initiale est de dire: "Whoa, ne vous approchez pas trop du verre."

Cela ne repose sur aucune information réelle. Premièrement, ils ne peuvent pas passer à travers le verre. Deuxièmement, mon fils est plus susceptible de leur faire du mal qu’ils ne le font en se cognant contre le verre. Mais c’est juste quelque chose que nous faisons automatiquement tous les jours, ou quelque chose qui se passe sans que nous y réfléchissions vraiment.

Et je pense que ce parti pris contre les serpents est probablement OK. Je peux probablement vivre avec celui-là. Mais il y a d'autres hypothèses que nous formulons qui ne nous sont pas particulièrement utiles.

Alors, d'où vient ce genre de choses qui nous permet de faire des hypothèses? Il y a donc une étude récente qui a beaucoup retenu l'attention et qui a été publiée dans le Journal de la science – que je suis sûr que beaucoup d’entre vous ont lu dans les New York Times et d'autres endroits – à propos, quand le sexisme commence-t-il à s'infiltrer? Parce que tout ce que nous voyons dans notre environnement – tout ce que nous lisons, ce que nous voyons à la télévision, nous voyons dans les médias – tout se mêle à notre cerveau comme de très petites personnes, des enfants, pour nous faire penser d'une certaine manière, pour nous donner une certaine ensemble d'hypothèses ou d'heuristiques que nous utilisons tous les jours.

Cette étude a donc rassemblé un groupe d’enfants de quatre et cinq ans. Et ils ont mis devant eux une série de photographies de différentes personnes – des hommes et des femmes qui avaient une apparence différente. Et ils ont demandé à ces enfants: "Qui est brillant?" Dans leur langue, ils ont dit: "Qui est vraiment, vraiment intelligent?" Et tous les garçons et les filles de quatre et cinq ans ont dit: "Celui qui me ressemble."

Donc, à quatre et cinq ans, nous avons cette grande confiance suprême. Nous ne sommes pas encore perturbés par le monde et par la façon dont le monde pense et les informations que nous recevons de facteurs externes. Et les filles disent que la fille a l'air plus intelligente. Les garçons disent que le garçon a l'air plus intelligent.

Vous répétez donc l'étude à six et sept ans. Et puis vous affichez les mêmes images à l'écran. And you ask the children, “Who’s really, really smart?” And they all say the men. The girls stop saying that the women are really, really smart. And everybody points to — or many more children point to a man being the smartest person in the room.

So, I mean, there’s no parent in this room that is teaching that to their children. I guarantee it. Where do they get this? We get it from our environment. We get it from the things we listen to, the things we see, just the way that the world operates.

So, this is really quite ingrained at a very early age. Et devine quoi? It’s really hard to get rid of. We’re not going to get rid of it.

So, here’s a good example: 1952, my hometown, Boston — the BSO (Boston Symphony Orchestra) decides that they need a more gender-diverse orchestra. So, they start implementing blind auditions, which is now what all orchestras do around the world.

So, the women and men who are auditioning walk in. They walk across the stage. They sit down. They play their piece. And then they walk off behind the curtain, so nobody can see who they are.

And what happens? Does anybody know what happens? Do we get more gender diversity? The answer is actually no, because unfortunately, as women, we still make really poor footwear decisions.

(laughter)

So, our sense of sight is not our only sense. And we’re absorbing information in every way as we walk through the world. So, the women click-clack to the chair. They sit down. They play their piece. And their high heels click-clack as they walk off the stage. And so, we know there’s a woman behind the curtain.

And so, they didn’t get gender diversity. So, what they actually did in order to make sure that they were really blind auditions is they had everybody take their shoes off before they walked on the stage and played their piece and then walked off. So really, there was no way of knowing.

So, I think it’s probably a good thing for all of us that we can’t put our clients behind a curtain and ask them to take their shoes off. We have to interact with them face to face. And so, we can’t disguise identity. We have to embrace identity in the world in which we all operate.

So, this is just Bias 101. This is what exists in the world — as we think about it as parents, as we think about it as coworkers, as we think about it just as we go about our business every day. But as an industry, we’re actually facing even greater headwinds when it comes to gender. And there’s two reasons.

One is that women are new clients to our industry. Women didn’t actually have full economic rights in this country until the very late 19th century. And then constructively, they didn’t actually have economic rights until sort of somewhere toward the mid-20th century, even pushing into, maybe, the ’60s and ’70s, when they were able to work for a living, keep their income, have separate property, and make decisions for themselves economically.

So, 50 years? There’s people in this room who’ve been in this industry more than 50 years. So, this is new for us. This is new in thinking about women and having financial capability and decision-making power.

The language we use to talk about finance is still gendered male. And we could talk about that for an hour, too. But we won’t. So, new clients, new client demographic for us as an industry, relatively speaking.

The other part of it — and I think we could look around the room and probably appreciate this today — we’re still a nondiverse industry. We’re working really, really hard at it. I know we all are. I know that everybody in this room is doing the right stuff every day in terms of trying to hire and promote more diverse talent.

But that’s a slow process. And that doesn’t happen overnight. So, 86% of financial advisers are still male. And 43% are over the age of 55. So, the industry is older and male and white.

So, that lack of diversity is actually a pretty significant headwind as we try to think about how we serve a more diverse client base, for a couple of reasons. We know that having people on our teams who are diverse, who are part of that group, makes it easier for us to understand and serve well diverse groups. The other part of it is that very few financial services organizations have gender diversity at the most senior levels. Most of the businesses that we work in are still run by men. And that’s just going to take time to change, for sure.

But not having women or gender-smart men at the most senior levels of leadership in our firms is really a drag. Firms that do have that, that do have that 2D diversity, as they call it — the diversity and inclusion space — are 70% more likely to be able to open a new market. And they’re 45% more likely to be able to improve market share.

So, having diversity throughout our businesses, for sure, but especially at senior levels is a huge bonus. And we don’t quite have it yet. And we’re not going to have it tomorrow. So, how do we change in the absence of true diversity within our workforce, which I hope will happen soon?

So, I sort of hid the lead here a little bit. I think the presentation’s called “What Women Want.” And this is a little bit anticlimactic. I apologize.

Women want the same things as men do from us. There’s no pink solution. There’s nothing that is really, really different. Women want really good service and customized advice when it comes to investing, financial planning, estate planning, philanthropy, and all the other things we do for them. The problem is that they don’t always get it, because we’re facing really substantial headwinds in terms of bias and not being a diverse industry and having this relatively new client base — client segment — that we’re working with.

So, in the absence of real diversity — in the absence of being able to, just being able to serve diverse client groups really well — what do we have to do? We have to be much more intentional about how we do it. And we’re calling this conscious inclusion. We have to consciously include people who don’t look like us every day.

And the story of our industry in our lifetimes, I believe, is going to be the diversification of wealth in the United States. And we’ve seen it already, whether it be women, whether it be LGBTQ, whether it be cultural or racial or educational. We are going to have to serve a lot more clients that don’t look like us every day. And we have to create rapport in the absence of commonality. So, that’s what conscious inclusion is about.

So, what exactly does that mean? So, here’s the definition that I’ve created. So, it means creating an environment of involvement, respect, and connection, where the richness of ideas and perspectives is harnessed to create the best experience for every client every day through thoughtful and intentional clientcentric service. Let’s break that down for just a minute.

So, conscious inclusion means creating an environment of involvement, respect, and connection. So, that means every client, even the clients that we don’t think are decision makers or maybe aren’t that important. So, it means the people in the room that aren’t talking, that aren’t actually sharing their opinion.

And the second part of this — where richness of ideas and perspectives is harnessed to create the best experience for each client — I’m actually not talking about your ideas. Your ideas are very important. But the ideas of our clients oftentimes are much more important, because they know what their goals and objectives are. They know what their families look like and act like and the challenges that they have.

So, what we’re really talking about here is creating an environment where our clients can share their whole lives with us in an authentic way. And we can’t do that with each other, we can’t do that in our industry, we can’t do that in our families or our friend groups without feeling like we’re included, that it’s a place that we can come and really have those really thoughtful and truthful conversations.

And then finally, through intentional and thoughtful client service — so, I think we need to think together about how we create and sustain client relationships. And I think in some ways, that means creating process around that. And we’re going to talk a little bit more about that in a second.

So, here are the three elements of how I think all of us in this room, every single person, can do this in our practice. How do we create, spread, and manage conscious inclusion in how we talk to clients and how we work with them? Raise awareness, training, and then process. And one of these elements alone is not enough. And I’m going to talk to you about why that is.

So, first, awareness — I hope in the first 30 minutes of this presentation, I’ve raised everybody’s awareness. But I think that there’s a lot of things that we can do with our colleagues and with our peers as we go back to the office, the first of which I think is really easy. It’s to take the IAT.

So, a bunch of really smart people at Harvard got together. And this is an Implicit Association Test. And there’s the website. You can do this on the plane ride home, once you connect to Wi-Fi, over your glass of wine tonight. And it’s a really easy thing to do, to just understand what my automatic associations are when I’m not thinking.

And here’s what they are. This is 10 years of data that Harvard’s collected for gender and career and family. So, you probably can’t see this on the screen, but I’ll give you the short story.

So, 75% of the people that took the IAT associate in some way men with career and women with family. And I’m sure we do, too. Everybody in this room, I’m sure, has some similar association. There’s only 17% (the white bar) of people who are totally unbiased. And the last 9% go the other way.

But this is where we’re starting. This is the base of what we’re starting at. I think this particular IAT test is important, because gender and career and income and wealth are sort of a continuum. And if we’re associating, in the back of our minds, those things with men, we’re not associating them with women.

And I think a lot of us think, “I’m not biased. I travel around talking about this every day. How can I be biased?” We’re all biased, trust me, in some way.

And then the other part of it is unconscious bias training, which is sort of a deeper dive into some of these topics. And I’m sure many of you have already done it. We just completed it at Brown Brothers for every single senior leader of the firm.

And some really remarkable things, I think, came out of it, where people understood to a greater degree why they’ve made decisions that they’ve made, whether they be hiring decisions or decisions to put people on teams. And we’ve had some really truthful conversations that have resulted from that. So, I’d highly encourage it.

But we can’t actually stop there, because what we know from the data is that unconscious bias training or diversity training generally actually doesn’t work, which is unfortunate but true. And then sometimes, we actually go the other way.

So, I just sat in unconscious bias training for three hours. Génial. I feel really good about myself. Now I can give myself permission to go make whatever decisions I want, no matter how biased they are. And so, that’s what the data tells us. So, that’s not really perfect.

So, what else do we have to do? So, training — it’s about training everybody who relates to clients in the best way to do it. And so, I would say that almost all the people in this room who work in wealth management are really great relationship people.

That’s why we work in this industry. We like working with people. We can relate to each other. We can relate to our clients. We have a lot of stock in creating rapport with people.

But the research actually says that we’re attracted to people who look like us or who look like our parents. And as we just talked about, the story of the next 50 years is going to be the diversification of wealth. And we’re not going to look like our clients.

And we’re really limiting ourselves in growing our businesses and thinking about how we serve clients if we can really only create rapport with people that look like us. So, how are we going to do it in the case that they don’t? And they won’t, for that matter.

So, we have to be intentional about best practices in terms of communication, how we work with clients, how we communicate with clients, how we set up meetings, how we send email — lots of the little, little, little stuff. This is not rocket science. The talk before me on asset allocation — that’s rocket science, from my perspective.

This is not rocket science. This is stuff that we do every single day. But these really little, small things we do add up to create significant impact on how we serve clients and our clients’ happiness.

This is just a few of the things we’ve come up with — how we want to be more intentional about how we work with clients. And I won’t go through these. And you can certainly read them. All the materials are in your information.

But a lot of this is about, Let’s ask our clients what they want to talk about. Let’s circulate an agenda. Let’s ask them for feedback on that agenda before we meet with them. Let’s ask them how they want to receive that information. Let’s ask them how they want to set up meetings, when they want to set up meetings, who should be included in the meetings.

Some of the stuff is really small and sounds not supersmart standing up here talking about it. But the overwhelming theme of this is we need to give more control to our clients. So, this goes to clientcentric service.

That’s a really uncomfortable thing to do, I think, for all of us who want to make sure we have the right answer. That’s what they hire us for, the answers. Not really, but many of us think that way going into client meetings. And I want to be able to deliver the brilliance of my firm to my clients when I meet with them.

But actually, we have a much more satisfying client experience when the client can control the dialogue and they can control the meeting and where we’re going. Maybe you want to talk about your brilliant manager selection in a particular space. Maybe they want to talk about their kid, who’s having a really hard time in college — who they now don’t know if that child at age 30 is going to be in a position to serve as trustee under their estate plan. We’re doing the best thing by our clients if we can actually help them with the questions that are keeping them up at night and not delivering them our best thinking all the time, because our best thinking is actually most important to us, not necessarily to our clients.

I actually had — now that I’ve told you a humiliating story, let me tell you one that makes me look a little bit better. So, we were actually pitching to a very significant client two or three years ago — me and a colleague, a 55-year-old white guy who went to Dartmouth, a great guy, great guy.

And so, we knew going into the pitch we were pitching a Fortune 100 CEO (and his wife) who hadn’t worked in a really long time but was a CPA by training. And they had children in college in their 20s. And they’ve got lots of complication in their lives, because he’s flying all around the globe. And she’s managing multiple homes and children and colleges and all sorts of things.

We were told going into the meeting there were five firms that were competing for the business. It was a typical beauty contest. We know we’re slotted for 45 minutes between two other competitors. And we knew going in that she was the decision maker, because we were told by the person who referred us the business (who was the accountant). And I assume that he told everybody that she was the decision maker.

And so, we must have said to each other — me and my colleague John before going in — “We need to focus on her. We need to look at her.” I mean, we literally repeated these things. We need to make eye contact with her. She’s going to decide, at the end of the day, who owns the business. It’s a really hard thing when you’re in the room with a Fortune 100 CEO, because he is used to controlling the show and running the show.

And so we went in. And we did what we thought we were going to do. The only reason we won the business is because we were the only firm that made her included in the conversation.

I mean, some of this stuff has really, really significant economic impact. I don’t think that we were the smartest people in the room. We probably didn’t have the best investment performance in the room. We were probably not the fanciest people in the room. But we won the business because we actually spoke to her during the meeting.

Can we stop there? This is pretty comprehensive. We’re going to teach people how to do it. We’re going to teach them how to do it every time the right way. Can we stop there?

So, more sort of sobering statistics on training. So, the world globally spends about $355 billion a year on corporate training — big amount of money. But 90% of what you learn in a corporate training you have forgotten by the time you get back to your desk. So, good to know, but not going to change how we do things, probably.

Et maintenant? So, critical step number three: behavioral design. You can read lots and lots of books about behavioral design. But let me shortcut it for you.

Behavioral design is the institutionalization of best practices through systems and process. Behavioral design makes it easier for our biased minds to make unbiased choices, to make better decisions every single time we’re confronted with those decisions.

They’re just nudges in the right direction. They can’t really change what we do in our business for the most part, but they can push us in the right decision as we go into those meetings. Like before we went into that pitch, the last thing we said to each other was, “Look at her.” That’s a nudge. So, if that’s the last thing I’m thinking before I walk into a client presentation, you’d better be sure I’m going to do it.

So, behavioral design is a global movement. And I’m sure many of you already use this in your business or have heard of it. It’s being used in a lot of different areas of the world, in governments, by universities.

The most stark, interesting — and the BSO blind audition is a good example of it. The other example is, you go into the Holiday Inn by the airport because you’re sleeping there before you catch an early flight or something. And you can’t actually turn the light on in the room until you lock the door. Would it be really compelling if it said, “Please save electricity and be mindful of turning the lights off”? Peut être. But if you actually can’t turn the lights on if you’re not in the room, we know you’re going to save electricity. So, that’s behavioral design at its most basic.

There’s a recent article that I’d encourage all of you to read that was in the New York Times a couple months ago (in January) about the application of behavioral design to health care — life or death. Luckily, we’re not dealing with dying patients, but the folks at Johns Hopkins Hospital were.

And what they were seeing — blood clots, for the most part, completely preventable and treatable; women were dying at a higher rate than men of preventable blood clots. Bad thing for a hospital, because blood clots come into being for all sorts of conditions. And so, they were not — women, it turned out, were not receiving blood clot prophylaxis at the same rate as men. And they were receiving less intense treatment for heart attacks — lots of other things, as well.

But through the study of blood clots, what they found was that it wasn’t because of any other treatment differential. It was actually because interns and doctors were treating women differently than they were treating men. So, that’s a type of unconscious bias.

And so, what they did at Hopkins Hospital was they introduced a checklist around blood clot prevention. And they call it a decision support tool for the physicians that are working in the areas where it’s necessary. And what would happen is it would prompt the doctors to treat every single client who is at risk of a blood clot the same way.

And what happened? Zero. Zero preventable blood clots happened for women or men. So, they nudged their doctors to actually go through the same list to check off the same issues for every single patient to make sure that the standard of care was the same for everybody, which resulted in zero preventable clots.

So, what they did in creating the checklist — and this is really a direct analogy to our industry — is they interrupted bias. And they don’t want to replace doctors with machines. We don’t want to replace relationship managers or advisers with a computer.

What we want to do is — we want to improve the decisions all of us can make every day. I certainly want to improve the decision-making power of the doctor that I see if I walk into the ER. But we can do it in our business, too, in a situation that’s actually not life or death. And we actually have maybe more opportunity to improve outcomes.

Alors, What Works, by Iris Bohnet, is sort of the bible on behavioral design. And she is incredible. If you ever get a chance to hear her speak, I highly recommend it.

The book’s a pretty quick read. And here’s sort of a shortcut. If you just read the last chapter, you’re going to get 90% of it. But it makes it easier for us to make good decisions every time.

So, how do we apply this to our business? We’re not preventing blood clots. We’re trying to give clients really good service. We’re trying to make them feel included and respected and like really important clients that are getting exactly what they need from us.

So, first part: collect data. Where are the differentials in your business? I’m sure all of us are already doing some form of client survey. Let’s cut the data by gender. Let’s cut it by ethnicity. Let’s cut the data by LGBTQ community members.

Let’s take a look at where there are differences in client satisfaction in our businesses. And this is something that we’ve started to do. And this is not just about gender inequality. This is about all clients who, for whatever reason, don’t feel well served.

And then, let’s experiment with how we change behavior to close the gap. We should know going into those experiments that we don’t live in a design-free environment right now.

So, one design flaw that we found in our own systems is in that trusty, handy-dandy CRM (customer relationship management) that we use, which is a huge pain in the neck, as we all know, because we have to put information into it all the time. But we found that some of our female clients weren’t actually in our CRM system, because we weren’t required to put the secondary decision maker in there for some accounts. That’s a huge design flaw. Huge. And so, just taking a look at what — let’s take a look at what the design is in our current environment right now, as it is.

And then, signposts. How do we experiment and create signposts that help us every time? And I think a really good — going back to the checklist. And there’s a book called The Checklist Manifesto, if you want to read it, which talks about how the use of checklists can help us make good decisions. But checklists, I think, could be really critical to our business.

And the part of our business, as we all know, that’s really important is onboarding, client onboarding. So, we know that the first 90 to 120 days of client experience is an indicator of future success for wealth management clients. They have to have a really good, really smooth, really well-served onboarding experience in order to be happy clients for the rest of eternity.

So, if we can ask clients some of the really fundamental questions and make sure we’re asking every time and we get the answer with certainty — how do you want to be communicated with? Well, I prefer email. Well, my wife actually doesn’t sit in front of a computer all day. She’s going to say she doesn’t want email. She wants me to give her a call. Whatever the thing is — how can we serve each of you best?

And then, I mean, it doesn’t stop there. Let’s get a little bit further into that conversation. And this is a question I’ve started asking, because I had a client experience this week that has taught me this: If I don’t hear back from you, what do you want me to do next?

I have a client who I’ve had for six years, who is an awesome client in a lot of ways. But she told me this week at a meeting, she said, “If you don’t hear back from me, I want you to call me within two weeks.” Many of our clients would want that.

Some of our clients are like, “Seriously, don’t bother me. I got it. I saw the information. I’m moving on.” So, I mean, we need to know which it is.

And so, there’s a lot of questions around communication style and how can I actually serve you. This has to be clientcentric, like patientcentric service. It has to be clientcentric. How do we serve you best? And then, we can actually put our best thinking to work for you.

So, there’s a lot going on around behavioral design outside of our industry that I think we can learn from. One of the things that I’ve done is, I’ve put together a study group of really great relationship and business development people that I know across the industries of insurance and philanthropy and attorneys and wealth managers. We’re all pretty good friends. But all of these people are really great at what they do.

And we’ve come together to think really tactically about what are the best practices for the clients we serve. I can’t tell you about your clients, because you have a different type of client base, probably, than I have, than the person sitting next to you has. For the clients you serve, how can you improve how you do things?

So, as I started the conversation, the story of our industry over the next 50 years is going to be diversification of wealth. And we can all serve clients well that don’t look like us, because we want to. And we’re really smart. And we’re good relationship people.

The key is being intentional about how we do it, how we train people to do it in our businesses — and doing it every single day with the support of process and systems around us, because we can’t just think, “I’m going to make good decisions today.” We actually have to put some construct around us that’s going to help us make our lives easier so that we can make sure that every client’s receiving our best service and advice in a way that they want to. And with that, I will open it up to questions.

TOM BOCZAR: Sure. Great presentation. Number of questions about — refers to silent spouse, how to engage. And the observation is made that you could potentially lose a client if we’re not doing these things.

But we’re all typically working as fiduciaries. Isn’t there a risk if you don’t communicate with the client? Can’t you be doing the wrong thing? There could be, actually, a violation.

ADRIENNE PENTA: Yes is the answer. And I think that the most common question, the most common thing that we grapple with, is how do you actually get women in the room. I know every person in this room has had a conversation with a man without another stakeholder that’s a woman. It’s not always that situation, but oftentimes it is in our business.

So, how do you get women in the room when you’re sitting in front of a man? Quick tips that I have tried out — and I think that the — so, when you’re sitting there with your male client and his wife is not present (you haven’t seen her in, like, three decades), what do you say? And I have a lot of clients like that.

And you have to gauge where your relationship is with that client, for sure, and how much political capital you want to expend on this. So, for sure, there are some clients that are just not going to be open to it in any way. And you have to sort of tiptoe around that.

But one of the things I’ve started to say is, “The plan that we’re putting together you’ve spent a lot of time and money on — your estate plan and your asset allocation and your investment plan and philanthropy and how you want your kids to be treated. If your wife isn’t in the room, chances are after you’re no longer here, she can undo the planning that you’ve done. And she can fire us, for that matter. If you like us — you want us to be in the picture, you want your other advisers to be in the picture — she can make lots of changes, because she doesn’t really know us and she doesn’t understand the planning that’s been done.” And we see that happen a lot. I mean, we see that happen in situations where there are just men in the room.

The other part of it is sometimes — it’s just asking. I have a client I worked with for seven years. And I finally said to him, “Doug, I need to meet your wife.” And he said, “Sure. Come to the house for lunch.” I mean, sometimes it’s that simple. And judging on where your relationship is with the client — you can sometimes just ask.

Et tu sais quoi? Sometimes people of all kinds — they don’t want to come to my office and sit there in their black suit and sort of stiff. Sometimes we have to go to her.

Sometimes we have to talk about things that have nothing to do with what we do. We have to talk about whatever is interesting to him or her and bring the conversation to them. And so, we’ve started doing some of those things, for sure.

TOM BOCZAR: What do you do on the flip side, where you have, for lack of a better term, a traditional couple where the husband wants to take the lead. But you can tell from body language that she wants to be included in the conversation, but he’s sort of excluding her. How do you — ?

ADRIENNE PENTA: Right, yeah, it’s a delicate dance. And I think that you have to make it clear that you will be successful if you have more inclusion, if you have more people at the table actually having a discussion around this, because, as we know, there’s no irrevocable estate plan anymore in the day in which we live. Everybody can decant to Delaware and change whatever trust they want. So, your plan’s not going to stay as you intended it if she’s not on board. Better to hear now rather than after you’re gone. The other thing is litigation. And, I mean, a lot of clients care a lot about that. And we all have stories about what happens to families (where) people aren’t on board, or they’re surprised by what happens after the patriarch dies. So, litigation can spend down pretty much your entire estate if it lasts long enough. And that usually gets men that are wealth creators or see themselves as stewards of wealth over the long term.

TOM BOCZAR: And we talk about the implementation, the training, and the process. What about role playing? Is that something that you have actively — you practice before the meeting?

ADRIENNE PENTA: I think that’s really important. And it has to be about spotting the signals around the table, too. So, your team — it’s usually not just one person going in. Sometimes it is, but usually it’s two or three folks going in to present and have a client meeting. You have to be really in tune with each other and how you’re going to run the meeting.

And one of my big pet peeves is when you have a spouse that’s not really engaged. And she opens her mouth for the first time to say something or to ask a question. And she’s hesitating just a little bit, because she’s not sure — or whatever the case may be. And then the guy sitting next to me is like, “And let me tell you more about our investment in . . .” — and it’s like, oh my gosh, shut up. So, you have to be really careful about how you work together as a team and how you orchestrate and choreograph what’s going to happen.

And silence is not a bad thing in client meetings. We all think, “Jeez, I need to jump in. And I have all these brilliant things to say, so obviously, I’m going to talk right now.” But silence actually allows our client some breathing room to say the thing that’s maybe not as comfortable or allows them the space that they need to get comfortable with talking about some of this really complicated subject matter.

TOM BOCZAR: Is there a difference between the social skills required for relationship management versus business development? Your view — what needs to be done differently to best attract the female?

ADRIENNE PENTA: I think it’s the same. Je fais vraiment. I think that this is a personal business. This is why — you’re all CFA charterholders, and you have incredible technical skill. But at the end of the day, we live and die by personal relationships in our business.

And I’m sure some of you have seen the data on why do clients leave an adviser. And investment performance is way down the list. It’s like seven, eight, or nine. So, technical skill, for sure, (is) important, but we live and die by our relationships.

And that’s why people hire us, because they can see us as partners. And they can see us living with them through some really hard life events. And I don’t think that there’s any replacement for the personal, both in how you get new business and then how you serve your clients long term.

TOM BOCZAR: In your experience, do you feel that women prefer a female adviser?

ADRIENNE PENTA: I think the data’s really mixed on that. And I really hesitate to say yes or no. I think it depends on the individual sitting in front of you. And even personal preference — it has to be the right personality match, I think, in our business. It’s not necessarily about male or female or any other variation of personal description. I think it’s really personality driven.

And I think that the key issue for women is really not whether you have a woman or a man sitting in front of you. It’s emotional intelligence. It’s the guy who’s not going to jump in to fill the dead air, who’s going to allow you to actually get what’s on your mind off your mind in a way that’s respectful — (who) asks the right questions and allows there to be a pregnant pause or allows a conversation to go in a way that maybe makes the situation in the room not so comfortable and has the sort of emotional wherewithal to direct that and bring a client through it. And so, I think that’s where a lot of these best practices get to: How can we be more emotionally in touch with what’s going on around the table?

TOM BOCZAR: We’ve talked mostly about how to overcome our biases as advisers. Can we as advisers help the clients overcome their biases?

ADRIENNE PENTA: That’s probably a more complicated conversation. But we talk about that a lot in our business, because we all make hiring decisions every day. And what’s in the back of our mind when we hire a relationship service person is, will my clients like them? And in a lot of ways, we give ourselves permission to have bias based on what we think our clients’ bias will be.

And in my experience, I think our clients are much more open and tolerant and less biased than we probably give them credit for a lot of the time, number one. And number two, we need a diverse workforce in order to go forth and serve 21st century wealth really well. So, I think that we need to give our clients more credit than perhaps we do.

And I think that there’s subtle re-education over time. I think if it’s not a personality match, it’s not a personality match. And we have to be really respectful of what our clients want, because at the end of the day, they pay us. But I think we need to push the envelope, too.

TOM BOCZAR: Besides the gap in serving women, what about serving minorities? Have you looked at that? Probably similar issues.

ADRIENNE PENTA: I think there are similar issues. We’re focused on women because they’re 51% of the population. If we can’t get that right, then we have a really big problem. But actually, at the end of last year, we just launched an LGBTQ initiative focused on how do we serve gay men and women and their families really well.

And I think that innate and inherent in all of this is not about a specific person and what classification or where they belong in how we think about the world, but it’s how do we serve everybody well that actually doesn’t fit the mold. And so, I think racial, cultural, ethnic diversity is right there along that.

And we know as an industry that we need to be more racially diverse. I mean, it goes without saying. Gender diversity — we’ve made some baby steps in that direction. I think 16% of CFA (charterholders) are women now. But racial diversity is a huge issue for all of us.

TOM BOCZAR: All things being equal — same earnings, age, assets under ownership — based on your experience, do women have a different risk for a fall? Are they just inherently likely to take less risk?

ADRIENNE PENTA: So, some of the data will tell you yes. But the data also tells you that women are likely to be more realistic about their risk profile than men are. Men think, like, let it ride. And they’re actually a little bit more risk averse than they actually tell us sometimes. So, there’s that issue.

And then the question is, Why does the data come out showing that women are more risk averse? And I think a lot of it relates back to confidence and the confidence gap in investing that we see. So, in the US, we know that men and women have around the same level — only a couple of percentage points difference — of financial IQ. Our male and female clients basically know the same stuff at the same level, speaking generally about the markets, investing, and making financial decisions.

The men just say they know more. I mean, it’s sort of this natural overconfidence that we see throughout the literature and the scholarship on confidence — that it’s just a gene. It’s how we raise our boys. It’s a good thing for boys.

The question is, how do we create less of a confidence gap? So women know the same amount. But they underestimate what they know pretty significantly all of the time. So, how do we close the confidence gap for women?

That’s what the Center for Women and Wealth is about, really fundamentally. It’s, how do we create relationships? How do we create a really satisfying service environment? And how do we partner with our female clients in order to close the confidence gap? And I think if we can do that, we actually see the difference in risk profile probably minimize a lot.

TOM BOCZAR: Well, we’re just about out of time. So, I want to thank you for presenting on a very interesting topic — just terrific.

ADRIENNE PENTA: Thank you.

TOM BOCZAR: Thank you.

(applause)