Trois façons de construire une culture de meilleures décisions

"Si tout le monde pense pareil, alors quelqu'un ne pense pas." –

Nous pourrions tous prendre de meilleures décisions.

Qu'il s'agisse d'acheter ou de vendre un investissement, d'embaucher un employé ou de considérer un choix de vie important, prendre de meilleures décisions produit des rendements non linéaires. Les mauvais choix répétés, par contre, mènent à un long chemin de frustration.

Comme tous ceux qui lisent Daniel Kahneman’s ou le dernier de Michael Lewis, , À propos de la relation de Kahneman avec son collaborateur de longue date, Amos Tversky, vous dira que, souvent, notre ancien câblage – notre cerveau de lézard – contourne notre processus de décision rationnel. Ces heuristiques, comme on les appelle, sont des raccourcis qui fonctionnent la plupart du temps mais échouent systématiquement à d'autres moments.

L’un des raccourcis les plus courants en matière de prise de décision dans le monde des affaires est de ne pas prendre en compte l’avis de la personne la mieux payée (HIPPO). Maintenant, la personne la mieux payée reçoit probablement cette compensation pour une raison. Peut-être ont-ils pris des décisions supérieures dans le passé et possèdent une expertise dans le domaine, ce qui peut rendre ce raccourci encore plus tentant. Mais, comme Kahneman et d’autres l’ont montré, les experts sont faillibles. Donc, si nous voulons que nos organisations prennent de meilleures décisions et évitent l’effet HIPPO, nous devons créer une culture qui encourage les opinions divergentes.

Voici trois étapes pour le faire:

1. Distribuez des chapeaux de réflexion.

Dans, Edward de Bono décrit un processus qui encourage les groupes à examiner une question sous six angles différents. Il décrit les différents chapeaux comme suit:

• The White Hat (Facts) considère les informations disponibles et quelles données supplémentaires peuvent être nécessaires.
• The Red Hat (Feelings) examine l’impact de la décision sur le groupe. Quelle est la réaction intestinale?
• Le chapeau noir (caution) joue l’avocat du diable. Qu'est-ce qui pourrait mal se passer?
• Le chapeau jaune (avantages) reste positif. Comment la décision pourrait-elle aller droit?
• Le chapeau vert (créativité) cherche des idées, le plus imaginatif sera le mieux.
• Blue Hat (Manager) définit les objectifs, planifie et dirige le processus.

Lors de l’utilisation de la méthode The Six Thinking Hats, si un membre du groupe a toujours joué l’avocat du diable ou proposé des solutions folles et créatives, l’équipe ne peut plus la prendre pour acquise. De plus, le groupe doit faire tourner les chapeaux pour qu’une personne ne joue pas toujours le même rôle.

La beauté de cette structure réside dans le fait que l’équipe est libre de prendre en compte les différentes facettes de presque toutes les décisions. Et tout le monde a la permission de le faire.

2. Faites du débat un sport d’équipe.

Une autre façon de créer une culture qui valorise les différentes opinions consiste pour l’HIPPO à la modeler.

Au sein de la société de capital-risque Andreessen Horowitz, les fondateurs Marc Andreessen et Ben Horowitz échangent régulièrement leurs idées et encouragent les autres à s’associer. En tant qu’invité:

«Chaque fois que (Ben) conclut un marché, je le vaincs. Et je pense peut-être que c’est la meilleure idée que j’ai jamais entendue, et je vais juste, j’en veux, jetter le contenu de celle-ci. Et je vais obliger tout le monde à s'entasser. . . . Si à la fin de la pile, la personne martèle toujours la table en disant «Non, non, non, c'est la chose à faire», nous dirons: «d'accord, nous sommes tous dedans, nous sommes tous derrière vous . ' . . C’est une sorte de culture en désaccord et en engagement. "

Il y a rarement un consensus unanime autour d'une décision ou d'une idée d'investissement, mais en utilisant cette méthode, nous pouvons créer un environnement qui encourage les idées de tests de résistance. Au bout du compte, il devrait en résulter de meilleures décisions.

3. N'ajoutez pas trop de valeur.

Si vous êtes le HIPPO, veillez à ne pas ajouter trop de valeur.

Patton, "Un bon plan exécuté avec violence maintenant vaut mieux qu'un plan parfait la semaine prochaine". Cela ne signifie pas pour nous qu'il ne faut pas attendre pour une décision parfaite au détriment d'une exécution réduite. A quoi bon une décision idéale de 90% est améliorée à 95% avec l'entrée HIPPO si l'engagement d'exécution est réduit de 100% à 30%?

Si les gens sont enthousiasmés par une idée et que celle-ci est correcte, laissez-la courir avec elle. Mieux vaut avoir une adhésion totale à l'exécution que de miner le moral pour tenter d'améliorer légèrement la décision. Encore une fois, pour citer Patton, “”

Ces méthodes sont issues d'un atelier auquel j'ai récemment assisté. Accueilli par l'équipe, l'atelier a généré plus de valeur que ce qui peut être résumé en un seul article, mais l'un des retombées durables a été l'énorme effet positif de prendre de meilleures décisions chaque jour.

Tout comme les rendements des investissements sont composés à long terme, les bonnes décisions le sont aussi. Espérons que ces idées vous aideront, vous et votre entreprise, à améliorer son processus de prise de décision et à éviter certains des raccourcis qui peuvent nous faire dévier.

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Tous les messages sont l'opinion de l'auteur. En tant que tels, ils ne doivent pas être interprétés comme un conseil en investissement, et les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues du CFA Institute ou de l’employeur de l’auteur.

Crédit image: © Getty Images / LawrenceLong